广州荔湾区花海街20号，掩映在醉观公园的一角，门前珠江潺潺流水，由粮仓改建而成的青砖绿瓦建筑在烟雨蒙蒙中表现出一份别样的恬淡与清幽。与这闹中取静的地理位置一样，唯品会创始人、董事长兼CEO沈亚在运筹帷幄中少有情绪的变化。
无论是面对“流血上市”所带来的压力，还是百亿美元市值带来的光环，沈亚都显得淡定。也许是因为他相信，只要秉承着自己出发时的初心，准确前瞻，踏实做事，中国商业土壤绝不会缺乏对成功者的激赏。
他极少在媒体前侃侃而谈，也几乎不参加各大业内论坛。“股价和业绩是紧密相关的，别的都是空谈，天天露脸、上电视都没用。”沈亚表示。少说，多做，这是典型的温州商人性格。
6年前，他与创始人洪晓波从通信外贸行业毅然转到互联网，成为电商界少有的“传统派”――不是技术出身，却创立了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”模式的B2C电商网站；大约2年前，唯品会再次成为“异类”，在中国概念股的寒冬中远赴美国上市。如今，这家不被人看好的公司已经是中国互联网公司市值第四名。
或早或晚，路还是在那里，执着前行者总会有收获。
前瞻创新
创立唯品会前，沈亚已经在商海沉浮多年，做的是通信器材外贸领域。沈亚负责在国内协调通讯器材厂商、组织货源，洪晓波负责欧洲的渠道商和代理商。2007年沈亚到长江商学院读书，不久把洪晓波也拉了进去，他们希望能够找到新的方向，而商学院的平台和人脉会带来帮助。
一日早上，洪晓波看到妻子在Vente privee.com(一家法国电商网站)上购买打折的名牌服装，该网站的特点就是几乎囊括所有世界名牌，并且均有折扣，但需要在规定时间内抢购。洪晓波把这种模式告诉了沈亚，沈亚马上判断出这在中国会有长远的发展，两人一拍即合，经过三个月的调研，租下了信义会馆1200平方米的办公室，正式创立唯品会。
当唯品会在信义会馆成立时，沈亚都是亲自飞往欧洲采购商品。当时的团队只有25个人，如今员工数已扩张百倍以上。
他们看到了国内市场对奢侈品的强劲需求，但三个月后，沈亚就果断地放弃了这一模式。据其回忆，当时国内消费者对网购1000元以上的商品是抗拒的，每日只有几个订单。随后，唯品会决定转向中高档大众时尚品牌，而奢侈品只作为其中的一个频道，如今业务占比不足5%。
如果当年坚持下来，是否会做得更好？他哈哈大笑：“如果坚持做奢侈品，恐怕唯品会早就关门了。”
“当初也没有想能够做多大规模，只是尽量把限时抢购这个模式做成功。”沈亚坦承自己出发时看到了远行的方向，并没有过多考虑账面数字。2009年这种模式初步被认可；到2010年交易量也随之攀升，于是他们将全部精力集中于限时抢购上。至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。
除了品类上向国内网购消费者靠拢，在库存上也做出180度转弯。创业初期，沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”，到巴黎一掷千金购买各式奢侈品，回国后卖不出，全部积压在仓库里――“买断”的方式让沈亚苦不堪言。转型大众时尚品后，开始采用“寄售”的方式，销售不完可以退还给供应商，这大大缓解了其现金压力。“财报的现金流情况非常好。”沈亚借此回应外界对其现金流的质疑。
熟悉中国商业土壤和文化的沈亚，创业过程中一直致力于将这一“舶来品”本土化。比如物流配送，在国外，消费者从下单到收获可以等待一周或者两周，但在中国，各大电商企业已经开始比拼配送的速度，唯品会也不可避免地加入了这一“战争”。
“限时抢购”的国际范儿+本土的快速配送和时尚品牌+寄售形成了唯品会的独有模式。
