【亿邦动力网讯】资本市场的介入让创业不再是一个局限于眼前利益的“生意”。利用资本的力量，创业者可以通过重投资的方式慢慢建立起自己的核心竞争力。
每日优鲜联合创始人曾斌把这个过程形容为“建水管”。当一个地方距离水源3公里，当你需要水的时候，最简单的方式就是去挑水，尽管可能会有点辛苦。
有的人却会选择自己“建水管”，“建水管”时间可能会很长，前期投入很大短期回报也看不到，但水管一旦建成，成本、效率绝对会比挑水的高很多。
当然，并不是所有重投资都会成功的，有的企业烧着烧着钱可能就消失了，有的企业却渐渐成为一个领域的霸主。该不该“建水管”以及怎么在“建水管”过程中还能活得好好的，成了所有重投资型企业在享受“水管红利”前需要解决的难题。
（每日优鲜联合创始人曾斌）
为什么要重？
在生鲜行业内最早提出前置仓的每日优鲜也是“建水管”的实践者之一。
前置仓指的是在离客户最近的地方建一个小型仓库，仓库里面分为冷藏、冷冻、常温三个温区，每日优鲜会把不同种类的商品前置到仓库里面，这样就能及时把产品提供给用户。
很明显，当用户遍布天下的时候，企业也必须搭建足够多的前置仓来迎合用户需求。实际上，相关数据指出，在2017年，每日优鲜的前置仓数量已经超过1000个。
为什么要花钱搭建这么多个仓库呢？业内没有其他更低成本的模式么？在曾斌看来，做这样的重投资模式，都是用户“逼的”。
他告诉亿邦动力网，在没有前置仓模式之前，传统生鲜电商主要还是通过“中心大仓”+“快递”的模式进行发货运输产品。但这会产生两个问题：
1.时效性得不到保证，通过快递模式，至少要一天以上的时间才能送达；
2.生鲜是对保鲜方面要求很高的商品，随着送达时间较长，花在包装上的成本会变得非常高，所以销售价格也会变得很贵。
因此，传统模式用户体验既不好，成本又高，就像挑着水每天走3公里一样，是一个急需“水管”来改造的业态。
每日优鲜做前置仓的逻辑在于，生鲜和食物方面，用户相比其他品牌对时效性要求会更高，会希望想吃的时候就能吃到，所以每日优鲜必须把商品放到离客户最近的地方。
“要做‘重’还是‘轻’并不是企业需要考虑的事情。企业要考虑的还是如何能够保证客户的体验。”曾斌向亿邦动力网说道，如果客户需要他们去做前置仓，需要他们去掌握上游货源，需要他们去做专业化商品筛选，那他们就必须去做。这个过程不是企业选择的，而是用户需求“逼”着企业去做的。
从规划到执行 如何“建水管”？
当然，去满足用户需求，有很多路径，不一样的路径产生的结果可能截然不同。尽管路径相同，最终能否确保执行，也是一个难题。特别是在重投资的情况下，没有效率的企业，很容易烧着烧着钱就“死掉了”。
在曾斌看来，企业在创业一开始就必须有一个顶层设计和规划，来确定企业在每一阶段应该去做什么事情。
“很多人做事情都会陷入到当期需求和困难之中，而每日优鲜的创始团队一开始会去想，这个行业到终局的时候会是什么样子的。最后顺着终局往前倒，来看每一阶段需要去打造哪些核心竞争能力。”曾斌强调，对一家企业来说，终局就是5到10年后客户需求变化和精准变化的势态。
通过终局确认了每个阶段后，就是执行的问题了，曾斌认为这个过程企业必须利用符合自身的机制去调动和激发团队的创造力。
而每日优鲜采取的是一个“宽进宽出”的高授权机制。据曾斌透露，每日优鲜把一个大的方向设定后，都会给每一个环节的执行人充足的授权去做好这件事情。但与此同时，每日优鲜也设定了比较强的淘汰机制――每个季度，每日优鲜都会对员工进行绩效评定，季末的时候，将有一定比例的员工会被“人员优化”。
“一方面，每日优鲜会给员工创造机会，给员工相关的指导和资源让其有机会尽全力做好手上的工作，充分调动他们的积极性。另一方面，通过淘汰机制给员工压力，让他们尽心尽力去完成工作。通过这种自然筛选的过程，来保证团队的能力和竞争力越来越强。”曾斌说道。
他告诉亿邦动力网，实际上没有最好的制度只有最合适的制度。对于处于成长期的创业企业，在人员大量进入的时间节点上保持一定的淘汰率是能够简化团队管理的复杂度的。
做生产型的零售商
但是，对于每日优鲜这种零售型企业来说，其并不仅仅需要去投入建仓，还需搭建完善的供应链体系，来满足用户消费需求。
因为每个前置仓的面积是固定的，在有限的资源下企业能开发的产品数量也是有限的，这也就意味着零售型企业的采购计划、产品推荐，都得实现跟用户精准匹配。让用户埋单，才能让效率最大化。
据曾斌透露，每日优鲜选品时主要采取的是“大数据+买手”有机结合的模式。通过大数据，每日优鲜可以看到客户购买习惯的变化，如看到客户在某个产品上的购买量增减以及某个商品需求的及时性变化。大数据会把这些变化反馈给买手团队，买手团队按照这个数据体现的客户变化来进行选品、采购决策。
当然，大数据指导采购是目前零售行业常见的模式了，主要差异在于每个企业的数据决策模型。跟其他公司依靠销售额、购买量等指标进行考量的模型不同，每日优鲜在判断一个商品是不是好商品，第一标准是复购。
“一个商品卖的好有各种原因，有可能卖的便宜，也会卖的好。但当你产品不好的时候，客户第一次买了，就不会有复购。”曾斌分析道，生鲜是一种强复购的生意，每一次客户买的金额都不是很大，如果生鲜零售不能做到“高复购率”，是不足以支撑一个公司的成长的。因此，复购是检验一个商品是否合理的最好标准。
另一方面，通过大数据分析客户的购买习惯，每日优鲜能及时发现客户一些购买习惯趋势或痛点，在结合团队专业人群的判断后，每日优鲜还会“创造”新的商品。
曾斌举例说道，比如每日优鲜上保质日期只有7天的酸奶，在市面上是没有的。市面上的酸奶保质日期大多在21天到180天，要做到这个保质期，需要经过高温杀菌并添加防腐剂，这对酸奶的口感和营养是有损害的。而每日优鲜通过对客户的调研，挖掘到客户希望吃到更新鲜酸奶的需求，才推出7天保质日期的酸奶。
除了“创造”新商品外，每日优鲜还要降低客户实现个性化需求的成本。
“比如每日优鲜一款清远鸡，原来供应商找来的时候是一只整鸡，价格要卖到80到90块钱。但通过对客户的调研后发现，每日优鲜的客户买这款产品更多的需求是煲汤。而煲汤四分之一只鸡（290克）就能达到用户一家人喝汤的需求。因此每日优鲜跟供应商商量能不能做成一份只有四分之一只鸡，只卖19块。”曾斌说道。
他指出，看上去只卖四分之一只鸡每日优鲜卖的份量少了，客单价也降低了，但其实通过这种方式，每日优鲜让用户喝这碗汤的成本降低了，客户反而会有更多需求，有更多需求的话，供应商也能赚更多的钱，每日优鲜也有更好的销售额。
“这是买卖型的团队永远不会去做的事情。每日优鲜自己定位不是一个贸易型零售商，而是一个生产型零售商。贸易型零售商的思维是，能卖什么，就把这款商品的销量最大化。而生产型零售商会基于对客户的理解和需求，反向过来找合作伙伴去定制商品。”曾斌分析道。
在选品策略上，每日优鲜盯的不只是销售额，而是自己能否给客户创造价值，包括能否给客户想要的产品以及能否让客户用更低的成本获得想要的东西。在曾斌看来，这种模式下，每日优鲜反而卖的更多更好。因为每日优鲜并不是把某个SKU销量做到最大化，而是把总体利益最大化。
“水管”建成后拓展商业边界
值得注意的是，企业进行重投资建立自己的核心竞争力后，所搭建好的“水管”又会反哺企业去进行横向扩展。这时，发展自己的商业边界成为企业的拓展重心。
实际上， 在拥有遍布整个城市的前置仓网络后，每日优鲜也于2017年年中孵化了无人货架项目――每日优鲜便利购。
曾斌指出，借助每日优鲜的前置仓网络，便利购对无人货架补货可以做到更及时、高效以及低成本。因为从前置仓把货送到消费者手上和送到货架站点补货，其实是没多大区别的。
与此同时，每日优鲜在用户的精细化运营方面积累了更多经验。无人货架并不是在办公室放一下货架就能解决问题的，而是端对端的供应链链条重构的商业模式。因为货架能放的商品是有限的，最多也就是几十款商品，要知道哪些商品是客户需要的，是需要很多大数据长期积累学习的。
“每日优鲜过去三年积累的数据让我们可以清楚知道这个区域甚至这栋楼的用户最喜欢哪几十款商品。”曾斌说道。
当然，无人货架只是每日优鲜在建立起核心竞争力后所拓展的其中一项业务。对于大部分建成“水管”后的企业，寻找最佳的拓展方向都是理所当然的事情。
那么，企业应该遵循什么样的逻辑去进行拓展呢？企业在拓展过程中有商业边界么？
曾斌向亿邦动力网指出，每日优鲜本身就设有一个使命――就是让每一个人随时随地享受食物的美好。所以围绕这个使命的模式，每日优鲜都会进行尝试。
实际上，每日优鲜现在做的业务，都是围绕这个使命来进行的：“极速达”业务就是让用户想吃的时候送到他家里；而无人货架就是让用户就算在办公室也能随时吃到想要的商品。
在曾斌看来，“随时随地”的场景无非四个――在家里、在办公室、在路上、在公共场所。
“未来针对这些场景，每日优鲜都会运用创新的模式去满足客户即时的生鲜消费需求。但每日优鲜不会去做跟这个无关的事情。”他说道。
其实，这种围绕一个使命中心去进行商业拓展的模式很像一家企业――美团。美团本身也围绕“吃喝玩乐”的中心去布局各种各样的业务。事实上，每家企业都拥有了自己的价值观和使命，并围绕这个价值观去拓展市场。那么，是什么因素推动企业去设立不同的使命呢？
曾斌认为这是一个需求满足和竞争力打造时形成的螺旋式上升过程。比如美团本身拥有强大的地推团队，又有强大的客户基础，所以除了团购，还可以做外卖，做电影票，做酒店。而每日优鲜因为有冷链和供应链的竞争力，所以跟这个能力相关的客户需求，每日优鲜都会去满足。
“所有公司都是基于自己不断打造核心竞争力过程中，不断发现自己客户的需求。而发现客户需求后，又会反哺回企业本身，让其在原有竞争力上进行壁垒提升和加强。”曾斌说道。
