根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有近700万家夫妻老婆店，这些分散的小店实际贡献了零售渠道40% 的出货量。上游品牌厂商缺乏一个整体覆盖小店的渠道，都是通过批发渠道层层分销，流通环节多、效率低下。
快消B2B兴起的契机就是提供给行业一个直接覆盖小店的渠道，通过规模和效率的提升在小店上游形成现代化的高效供应链。自2015年兴起以来，入场玩家众多，包括京东新通路、阿里零售通、中商惠民、掌合天下、店商互联等。从交易方式上看，分为撮合平台型和自营型两种，前者对货权和履约体系涉足较浅，模式轻；后者控货并自建履约体系，模式较重，但能更好地掌控货源和服务标准。无论哪种模式，本质上都是希望通过整合分散的上下游缩减中间环节、优化匹配效率，从而降低B端用户的采购成本（以及切入信息化选品、供应链金融等后续服务）。
掌上快销采用的是自营模式，自采商品，自建仓配体系，为二至四线城市小店提供快消品供应链服务。目前掌上快销在广东、福建覆盖15个城市，服务超过5万家门店。
两位创始人，CEO郑毓彬和COO王璐创业前来自宝洁，分别是山西和浙江北部分销商渠道负责人，对快消品以及快消B2B行业有自己的理解。借此次宣布融资，36氪请郑毓彬介绍了掌上快销的运营模式和他对行业的看法。
快消B2B未来会成为主流渠道
36氪：已经有不少人在做快消B2B平台，掌上快销看到了什么机会？
小店的生意比想象中要大，快消品行业发展到现在，需要一个直接覆盖小店的渠道。分销商极少直接覆盖小店，以前小店的覆盖是通过多级批发渠道一层层分销，有很大的效率提升空间。快消B2B这一业态是行业基础设施升级。特别是当前超市、大卖场和分销商渠道都较疲软的情况下，快消B2B作为一个更高效的连接品牌和海量小店的新兴渠道的价值，会被越来越多的品牌方所重视。
而且这个生意天然是可以规模化的，与服务大B不同（对大B的服务往往是非标的，账期也长），对小店（小B）可以用标准化的服务和条款，并且没有账期，资金周转快。
现在快消B2B刚起步，渗透率不高，很多厂家将其作为补充渠道初步尝试，但快消B2B未来的规模约等于小店规模，注定会成为主流渠道。
36氪：成为主流渠道后会有什么变化？
任何新渠道由小到大，都会经历从补充渠道变为主流渠道的过程，高效率业态取代低效率业态是不可逆的。今天强大的TO C电商也经历过这个过程。
快消品是很成熟的品类，主流品牌方有很清晰的市场投入模型，对渠道的投入往往包括“履约、渠道毛利、TO SHOPPER促销、Branding building”；成为主流渠道的直观表现是，各项投入进来了，毛利空间大了，而且随着渠道创造的价值越大，可以容纳的资源（投入）也会越来越大。我相信这一波新渠道／新零售场景与品牌商的互动形式也会比传统的渠道更加多样。
36氪：在撮合和自营之间，为什么选择自营？
回到客户要什么。小B要的主要的就两点，一是稳定、优质、实惠的货源，二是满意的履约服务，更快、更省心。要在市场上赢，一定要创造出更大的用户价值。控货和履约，是和客户体验最相关的两个抓手，我认为要掌握在手中不断迭代。
优质供给、履约能力是核心
36氪：具体来看，如何满足小B对供给和履约的需求？
具体来讲，需要搭建稳定、实惠的货源供给。第一，做到统一采购，让我们在规模上更有优势，并跟资质和能力都过关的优质供应商合作。其次是不断增加供应链的厚度，目前整个公司有 接近6000多个SKU，每个仓库经营2000-3000个左右，总部要统一对选品做标准，也会兼顾当地的本地化需求。
然后看履约，我们在当地的仓储、配送都是自营。在一个城市里仓储费比和销售费比和规模是强相关的，配送费比则取决于门店的密度和客单价，这两个指标决定车辆周转速率，在成熟城市里我们的自营车辆一天能周转接近2 次。
36氪：和对手相比我们的竞争优势是什么？
我们这种生意，最重要的增长引擎是门店数和门店单产，因此要快速扩大你的覆盖面。掌上快销一直都坚持：专注在2-4线城市，扩张上区域是连成片的。一个区域要做就要做深做透，我们在进入的大部分城市市场占有率都是第一。2017年我们在广东进入13个城市，并且进入福建的厦门和泉州，2018年会并进入湖南。
通过区域深耕，最早期的城市已经基本打平，而且城市的渗透率和单个小店的月订货额还在提升中。
36氪：你曾强调过供给和履约能力先于门店推广。
这三点都是非常重要的抓手，如果从2C电商的逻辑看，会觉得流量最重要。但实际上2B的逻辑不一样，因为C端用户散落在各地，但B端用户是确定的。每个城市值得覆盖的门店就在那里，而且B端的客户是理性的，他进来平台，如果觉得不满意便一定会流失，所以做TO B的生意要更加注重服务，把货源和履约服务梳理好，门店进来后粘性就很大，而不是一上来就着急的地推。
36氪：信息化和数据化如何提高了运营效率？
信息化和数据化两个好处。
第一是让生意可见，把生意看清楚了才有机会迭代及提升效率，其次是扩大管理半径，思路就是把以前依赖个人经验的事情自动化。例如以前分销商给订单排车是靠人的经验来排，分公司多了，会发现有的人能排95分，有的人只能排50分。现在我们的订单和车辆的匹配都是自动调度的，确保每个分仓都能做到90分，那么管理半径才能增加。
