经济全球化时代，获取产业高端资源已经成为企业走出去的主要动力之一。近年来，位于皖南小城宁国的安徽中鼎密封件股份有限公司，充分利用“两个市场、两种资源”，通过海外并购配置全球资源，在极短时间内搭建了全球化研发生产服务体系，企业创新能力和国际市场的核心竞争力极大提升，成为一家集生产、销售、研发和服务于一体的全球化公司。
并购之路
瞄准“高端和新兴”的靶向，形成完备产业链
“从一个传统制造型企业，逐步向技术领先型、引导型的企业转型，主要是通过海外并购实现的”
7月26日，正值盛夏，宁国中鼎工业园内，威固技术(安徽)有限公司生产车间内机器轰鸣，自动化硫化压机正在模压成型汽车排气管吊耳。
“威固是欧洲抗震降噪技术方面的主要领跑者之一，它生产的排气管吊耳，技术含量高，能在高温下支撑排气系统的重量并隔离排气系统与车身之间的震动。”中鼎股份项目科科长汪恭长说，2015年中鼎收购了德国企业威固的全部股权，进入宝马、奔驰等高端品牌汽车的供应领域，也由此提升了中鼎在降噪系统领域的技术水平，从而打破了国外厂商在汽车高端减震产品市场的长期垄断。
“走出去在全球配置资源，是市场拓展、技术升级、品牌打造和企业发展的需要。 ”中鼎总经理夏迎松说，虽然国内汽车零部件企业快速发展，但更大的市场还是在国外，很多具有核心竞争力的产品和技术也在国外。 “因此我们必须走出去，站在巨人肩膀上，充分利用境外资源，通过海外并购，快速进入行业高端市场及新兴领域，提升企业的国际市场竞争力。 ”
从2003年首次走出国门设立美国公司，到2017年收购法国TFH公司，15年间，中鼎股份走出去动作频频。特别是2008年以来，以先进技术和高端市场为目标，有针对性地在欧美市场完成了一系列并购，累计投资40多亿元，在海外收购企业13家，成功融入宝马、奔驰、大众和通用等国际汽车巨头的全球供应链体系，形成了跨国经营布局。
实施“走出去”的发展战略，转变了中鼎的生产发展方式，使原先的单一外销出口变为全球范围内的研发、设计、制造、物流、销售，形成完备的一体化产业链。在夏迎松看来，中鼎从地方型企业走向世界型的企业，从一个传统制造型企业，逐步向技术领先型、引导型的企业转型，主要是通过海外并购实现的。
一系列的海外并购，中鼎综合实力、销售收入不断提升，跻身2018年全球非轮胎橡胶制品50强排行榜第13位。经营领域从单纯的汽车密封件生产销售，扩大到汽车橡胶零组件、航空航天、石油、天然气高端密封产品、新能源汽车行业、智能制造、高精度密封等领域。2017年，这家企业实现销售收入117.7亿元，是2003年的20多倍，同比增幅超过40%。其中，2017年海外业务收入占比达到65.18%。
升级之举
突破关键核心技术，通过走出去实现引进来
“境外被收购企业在中国直接投资建厂，实现了海外企业在国内的技术与市场双落地”
海外并购不是单纯的“买买买”，更不是对劣质资产的收购，必须立足培育竞争新优势。通过海外并购和扩张，对欧美先进技术工艺的引进消化吸收再创新，突破一批关键核心技术，提升自身核心竞争力，推动企业创新发展。在收购并购的国外企业中，有的是百年老企业，有很深的技术沉淀，中鼎通过技术融合，实现自身品牌提升。
全球视野、全球技术、全球品牌，中鼎对收购企业进行资源整合，先后在欧洲和美国设立研发中心，提升全球化同步研发能力。目前，中鼎有六成产品是与海外公司合作研发的。比如，运用在航空航天、石油、天燃气、工程机械等方面的高端密封件，仅引入国际发明专利就有183项，还有300余项关键材料配方。
利用海外并购，中鼎在最短的时间内缩小与国外先进技术的差距，电池密封系统、降噪减震底盘系统、汽车空气悬挂及电机系统和新能源电池冷却系统等技术均居世界前列。 “2016年收购德国AMK公司，获得了电机电池和ADAS领域的先进技术，跻身汽车空气悬挂及电机系统全球前两位，技术水平处于行业领先地位。”中鼎中央研究院技术中心(全球)副主任李爱民说。
“我们在收购美国一家密封件制造企业时候，正在开展汽车空气管产品研发，但这项技术在收购的企业中早已成熟。”中鼎中央研究院技术中心(全球)副主任李振说，通过消化吸收，产品在很短时间内就投放国内市场，目前主要供应中高端主流车型，年产值6000到7000万元。
通过绩效考核方式引导被并购的海外企业在中国国内设厂，将高端要素反向投资输入中国市场，是中鼎的创新做法。
“境外被收购企业在中国直接投资建厂，一方面能有效降低海外并购风险，另一方面也能更好地消化吸收海外先进技术和管理经验，实现了海外企业在国内的技术与市场双落地。”夏迎松表示，目前,中鼎在国内先后设立中鼎金亚、中鼎精工、施密特管件、嘉科公司、威固公司等多家反向投资企业，累计引进外资6000多万美元，实现年产值约为12亿元。根据中鼎发布的2017年年度报告，无锡嘉科和安徽嘉科去年营业收入和净利润同比增幅均超过40%，安徽威固营业收入和净利润同比增幅均超60%。
通过海外并购，全球技术与产品整合，品牌优势凸显，产品销售向中高端车型发展。2017年，戴姆勒、大众、通用、沃尔沃、福特、捷豹路虎、宝马、标致雪铁龙、菲亚特和雷诺日产前十大客户直接和间接总销售额54亿元，占全年营业收入的46%。
管理之道
培育国际化管理团队，实现管理出效益
“充分考虑境内外企业之间的文化差异，雇佣当地员工实施本土化管理，建立具备自身特色的企业文化”
“海外并购不是简单地花钱就能买得到，需要有耐心和恒心，花很长时间去沟通，需要得到当地社会和员工的认可。 ”夏迎松告诉记者，在海外企业面临着不同政治制度、法律规定、宗教文化、思想观念、风俗习惯、社会环境，简单复制国内的企业文化和工作方式根本行不通。必须转变观念、融入当地，充分考虑境内外企业之间的文化差异，雇佣当地员工实施本土化管理，建立具备自身特色的企业文化。2016年，在收购一家德国企业时，起初对方股东只准备卖出一半股份，但经过彼此数十次的沟通交流，对方认可了中鼎的企业文化，最终放心地把整个公司股份都卖给了中鼎。
据了解，中鼎根据不同项目的实际情况提高设计整合方案，实施并购后的运营管理。如按用途和地域设置中鼎美国公司、中鼎欧洲公司等区域投资公司，管理该地域并购的境外公司，以区域投资公司编制合并报表并进行区域合并纳税及区域管理，避免与境内公司产生法律纠纷。
2015年，中鼎以1欧元价格收购了亏损的法国FM密封公司，并将这家公司纳入了中鼎旗下的一个密封系统全球化公司去管理。中鼎的国际化管理团队花了一年时间进行了战略调整、产品升级、设备改造和环境改善，现在这家企业专注高端密封市场，自动化水平和人员效率大幅提升，核心竞争力显著增强。
中鼎还通过与被并购企业管理层特别是高管、员工代表、工会组织进行充分沟通，确定公司的未来与中国母公司发展相匹配的发展战略，让境外企业员工对并购后的企业发展充满信心。在具体经营管理上，尽量保留原核心技术管理团队，聘任外籍员工负责企业日常自主经营管理，充分授权，充分信任外籍员工，让海外员工有认同感、归属感和信任感。
跨国并购涉及到设计、技术、销售等环节的内外衔接问题，中鼎通过并购与海外企业深度融合，并组织国内技术、质量、管理人才赴境外企业学习，培养一批懂经营善管理的国际化管理人才。同时，引进中国留学生作为储备干部参与境外企业管理，避免因文化差异、环境差异造成的沟通不畅，保持了境内外企业的良好沟通。(记者 鲍亮亮)
・记者手记・
拓展“成长”新空间
历经起步、布局和扩展三个阶段，中鼎经过10多年努力，通过跨国并购，有效配置全球资源，缩短了与世界先进技术的差距，产品和品牌国际竞争力显著增强，彰显出精准娴熟的国际化经营之道，为我省企业转型升级、创新驱动发展提供有益的借鉴。
经济全球化时代，你中有我，我中有你。中鼎公司一系列的跨国并购成功案例，充分说明在当前国际市场条件下，中国企业利用两个市场、两种资源，有可观的运作空间，而走出去获取产业高端资源，正是进入这一空间、把握有利机遇的最现实路径。
推进国际产能合作，是推动新一轮高水平对外开放、增强国际竞争优势、推动企业走出去的重要内容。当前，我省跟全国一样已经到了双向投资的新阶段，广大企业要努力适应全球价值链一体化、生产分散化、营销全球化的新趋势，加速融入世界经济大循环，嵌入全球产业链、价值链、创新链，加快培育以技术、品牌和服务为核心的国际竞争新优势。
网友热议
8月9日，安徽日报法人微博发布微话题“对我省高新技术企业的发展，您有何建议？ ”引发网友热议――
@梦想或忧伤：企业明确发展方向和发展目标至关重要，若想做大做强，必须聚焦核心技术与优势，掌握关键技术。
@湖南大学讲师张闻骥：高新技术企业要加大科研投入，加大创新力度。当然，创新并非一劳永逸，不断创新、提高核心竞争力，才能让企业健康持续发展。
@艾达小荷：有关部门要在金融、财税、用地等方面，加大对高新技术企业的支持。此外，吸引高新技术企业落户，还要加大配套设施建设，培养一批成熟的产业链，促进企业集群发展。
@Tor-刘白：建议充分利用中科大、合工大等科研院所的资源，鼓励和支持企业与科研院所合作，推进“产、学、研”有机结合，加速科技成果转化，孵化一批高科技企业。
@爱笑-de-猴子：发展高新技术企业，人才是关键。政府部门要出台人才政策，优化人才服务环境，降低用人成本，为高科技企业引进人才、留住人才保驾护航。
(记者 马成涛 整理)
