组建团队
欢迎来到《从梦想到财富》第三季第三模块：团队效率升级。
在上个模块中，我们讲了领导力的前半段，就是如何协同一群人，面向同一个目标，形成合力，这是解决团队效率中的“目标”问题。
但是，仅仅协同一致还不够，想要达成目标，你还得学会领导力的后半段：提升团队的能力和行动速度。这样，团队才能从想到变成做到，变成更快的做到。
那么，如何提升团队的能力和速度呢？
我们先从提升团队能力的第一步“组建团队”开始讲起。
但你可能会说，我还不是管理者，现在也没打算去创业，有必要知道如何组建团队吗？
不需要团队？
我先来说一个自己的例子。
2009年，那时我还在国信证券(002736,股吧)任职，这是我参加工作后的第三年，刚从销售变成了一名业务主管兼培训师。
看似岗位变了，但在公司当时的制度框架下，本质上还是个高级销售，个人的业务KPI并没有减少，换句话说，为了维持原有的业绩，我得在完成新增的管理及培训工作后，再挤出时间来完成个人业绩，不然收入就会大幅减少，甚至降级，要知道，这可是我原先用全部的工作时间才能完成的任务。
怎么办？
抱怨公司制度设置的不合理吗？
“嘿，我都是主管了，为什么还要做个人业绩？”
还是，做出取舍？
为了新岗位，放弃个人业绩部分的收入；或者为了个人业绩，团队放任自流？
我比较贪心，我选择：两手都要抓，两手都要硬！
可是，我每天就那么多时间，顾得上这头，就顾不上那头，怎么办？不睡觉了吗？不学习了吗？
当然不行，我还要时间出去浪！
那么，时间不够，就只能去“买些时间”来了。
于是，我自掏腰包，用个人业绩获得的大部分收入，招募了3位只属于我个人的业务助理，组成一支小型的影子部队（不属于公司编制的兼职团队）来帮我完成个人业绩，并对他们进行了相关的业务培训与任务安排。这样一来，原先需要用来完成个人业绩部分的时间，被完全释放了出来，我终于可以一心一意专注在团队管理与培训的工作上了。
另外，为了能够提高“自己的业绩”，我还给这三位助理设计了一套激励制度，多劳多得，让一份兼职的助理工作，也能看到高收入的可能。
结果如何？
那年，我不仅获得了年度最佳主管，最受欢迎培训师，个人业绩的部分也依然能多次名列整个上海团队的前列，虽然个人业绩收入的大部分给了助理，但算上由此带来的其他收入，总收入有了明显的提升，最终完成了个人与团队的双丰收！
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组建团队是手段
你看，在刚才这个案例中，我不是老板，公司也没要求我招募助理，更没有经费支持，但我却愿意自掏腰包来雇人为我工作，为什么？
因为自己搞不定嘛！目标足够诱人，但自己的能力有限，时间有限，所以才需要找人来帮忙，这是组建团队最原始的原因。
组建团队并不是目的，而是你为了实现目标的手段，你至今还不需要团队，是因为你眼前的那个目标还不够大。
所以，无论你现在想不想创业，在不在管理岗位上，只要你不想安于现状，期待有一天能挑战超出个人能力范畴的目标，那么，组建团队就是你的必修课。
那你该如何组建一支有战斗力的团队呢？
第一步：瞄准
就是你得先明确目标，知道自己要什么人。
是程序员？销售？助理？还是管理人员？
这得看你当前遇到的问题是什么。
团队需要的四种人
1. 高手
刚才我们说，之所以要组建团队，是因为这个目标凭你自己（或者原团队）搞不定，那你招人的方向就该是能帮助自己搞定当前问题的人。
搞不定有两个可能：“做不来”和“来不及做”。
所谓做不来，就是有了目标，但是能力不行，眼高手低做不到，比如你运营着一个篮球队，想夺得联赛冠军，但队里没有能力出众的球星，团队的实力不够，那再怎么努力也没用。
这时，你就需要一些“高手”加盟，来帮你解决当前团队“能力不行”的问题。
高手就像是孙悟空，能上天入地，能降妖伏魔，还能七十二变，他决定了你团队能力的上限。比如产品经理、工程师、设计师、销售、网红...这些岗位上的人就应该用高手，因为他们的任务不是完成既定动作，而是要做你所不能，创造新的价值，他们决定了你公司的产品水准、销售规模等等。
因此，这些位置，宁缺毋滥，一位顶尖的高手将是你不可替代的镇店之宝。
但是，高手的能力太强，如果不受控制，可能会做出有害于团队的事情，所以，你得用价值观、规则对他们的行为加以限制，就像给孙悟空带上紧箍咒一样。
2. 顾问
具备了相应的能力，就一定做得来这件事吗？
比如你想做一个基于星座的社交软件，团队里有技术高手，开发这类社交软件对他来说小菜一碟，但是他不懂星座啊，也不知道这个行业中用户的痛点是什么，有什么还未被满足的需求，所以他还是做不来。
不是能力不够，而是没有方向，怎么办？
这时，你就需要一位懂星座的“顾问”前来协助，解决当前团队“相关信息不足”的问题，帮你们梳理现状，看清方向。这样，技术才知道该从什么方向去做。
顾问就像是「西游记」里的各路神仙，孙悟空的能力虽强，但是某些妖怪没遇到过，不知道他们的弱点在哪，不知道从何下手，这就需要神仙们来指点迷津了。
比如商业顾问、战略顾问、技术顾问、行业顾问...他们不一定要时刻在你的团队里，但当你进入到某些未知的领域，遇到了团队的认知盲区，你要舍得花钱，请他们出山，为你提供相关的信息、视角、资源，帮你找到方向，避免走入歧途。
3. 帮手
搞不定的第二种情况是来不及做，就是这件事情你已经知道该怎么做了，能力也具备，但是工作量太大，忙不过来。
这时，你就需要一些“帮手”来解决当前团队“人手不够”的问题。
帮手就像是猪八戒、沙僧和白龙马，能干脏活累活，能完成既定的任务，缺了他们孙悟空和唐僧就得累死，孙悟空不仅得挑担砍柴陪师傅吹牛，唐僧走累了，还得亲自变成一匹马让他骑，哪还有空逗神仙打妖怪。
因此，高手必须要配合一群帮手，来帮助他把一些简单的、动作明确的工作给稳定的执行下去，提升整体效率，让高手专注去做创造价值的事情。
帮手不可或缺，但却是可以替代的，不是白龙马，可以换成黑龙马，不是沙僧，可以换成土地公公，只要把工作职责定下来，换一个差不多的影响不大。比如程序员、行政、财务、美工、操作员等等...这些岗位只需要帮手级别的人即可。
对他们的要求是：能力在线，态度积极，责任心强，成本上可以适当的压缩，因为市场上可替代的人有很多。
4. 管理者
人越多，团队的效率就越高吗？
不一定！随着人数增多，组织的复杂度也会上升，团队又会因为认知不统一，责权不明确，配合不默契等问题产生内耗，导致整体的效率达不到预期，甚至出现下降，怎么办？
这时，你的团队就需要“管理者”加入，来帮你提高团队的协作效率，解决当前团队“效率不高”的问题。
管理者就像是唐僧，他不做具体的工作，不打妖怪也不砍柴，他的职责只有一个，带领大家奔向目标。为此，他需要规划路线，制定规则，树立价值观，组织工作，让团队在有序中全速前进。
比如主管、部门经理、C什么O等等...他们看上去啥都不做，整天就会叨叨叨，但你去掉他们试试，这能让你的团队什么都做不了。
不同阶段的人才占比
因此，一个团队其实只需要四种人，分别是：高手、顾问、帮手和管理者。
高手和顾问这两类人是帮你解决“做不来”的问题，是为你创造价值的人；而帮手和管理者是帮你解决“来不及做”的问题，是为你团队提升效率的人，你要根据团队的实际情况来瞄准招聘对象。
而在团队的不同阶段，对这4种人才的需求比例也是不同的。
1. 创业期
团队最需要的是高手，他们决定了你团队现在能做什么事。
比如苹果公司早期，最重要的人是沃兹尼亚克，没有他，就没有苹果电脑。此时，如果你找来一个很厉害的管理者，其实是没有用的，因为没人可管理，他的价值还无法体现出来。
2. 成熟期
当公司进入发展期或者成熟期之后，“管理者+帮手”又会成为公司的主要构成，为什么？
因为此时的业务模式大多已经确定，现在需要的是把这份成功复制扩大，这就需要大量的帮手加入，把已经验证的“正确的行为”流程化规模化，而管理者则要确保团队在规模化之后依然能够有序高效的运转，确保每个人都在做“正确”的事。
硅谷的创业公司经常有做大了之后更换CEO的传统，让创始人继续深耕技术和产品，而引入职业经理人来接管团队，就是因为在企业的不同阶段，需要的人才是不一样的。
3. 转型期
那到了转型期呢？你的团队就又需要增加“顾问+高手”的比例了。
因为此时团队的业务和思维已经僵化，很难转向，你需要引入外部视角，来打破这种惯性，找到一条新的道路，然后重新组织一批高手，把他们放在这条新路上披荆斩棘，重新回到创业的状态。
第二步：吸引
知道了要招什么人，然后就去招聘网站广发英雄帖吗？
你也许试过了，但作用有限，来的人才素质也普遍达不到要求，为什么？
招聘网站效果不佳
首先，是因为你要的人大多都不去招聘网站。
在人才市场中，有一个3:4:3法则：
大约30%的人，他们已离开或正要离开公司，可能是因为对公司不满，但更有可能，是公司淘汰了他们，如今正在四处投简历，他们是有明确求职意向的一群人；
大约40%的人，他们对现状比较满意，所在的公司对他们也比较满意，他们的能力满足公司的需求，公司的薪资待遇也满足了他们的预期，他们是一群暂时没有明确求职意愿的人；
剩下的30%，是市场中最高级的人才（比如一些领域内的高手，职业的管理者等等），他们被公司视为珍宝，放在最重要的岗位上，用高薪和股权捆绑着，难以脱身。
你想要的人才，大概率会在这后面70%的人群中，而他们一般是不去招聘网站的。
因此，如果你的招聘信息只投放在招聘网站上，那能触及到最多的，是这前30%的人群，其中虽然也有金子，但概率就比较小了。
所以，想要招来这后面70%更优质的人才，你的招聘信息就应该增加些投放渠道，投放在他们日常能接触到的信息流中，比如你可以尝试资讯类APP，公司网站，职场/行业/自己的公众号，网红直播间，员工朋友圈，甚至是线下的餐馆，会所等等。
第二个原因，是因为你不够强大。
招聘广告一般什么格式？
“看这里，符合ABCD条件的人，请到碗里来！”
如果是已经成名的大公司，你厉害，你可以这么挑人才。
但如果你公司还小，没有名气，大家对你的公司就不熟悉，你工资可能开的并不低，但应聘者会想，我能拿多久呢？会不会没多久就倒闭了呢？你说的福利股权会不会是大饼呢…
由于不熟悉，缺乏信任，你要求还那么多，那我有这个能力，不如先去看看熟悉的公司，等都没机会了再来考虑你吧。
所以，大公司可以设置门槛挑人才，而小公司只能被人才挑。
怎么办？小公司只能捡那些被大公司挑剩下的歪瓜裂枣吗？
当然不能，想要在人才争夺中取得优势，小公司就得转变思路，从“招聘”到“吸引”。
从招聘到吸引
什么是招聘？招聘就好比是一个富家女比武招亲，大家对这个富家女很熟悉，既漂亮又有钱，很多人都想娶她，于是就会按她的要求各显身手，竞争上岗。
但如果你是一个普通的姑娘，没背景没样貌，大家都不认识你，那比武招亲就不适合了，因为没人会来，你只能用另外一条策略：吸引。
你得先让大家看到你的独特魅力，比如你不够漂亮，但可以突出自己的可爱；比如你并不富裕，但可以突出自己的聪慧...有魅力是能够吸引到优秀男生的第一步。
其次，你还不能高高在上，因为大家对你不熟悉，你得先让男生们有机会接触你了解你，感受到这份魅力，和你建立起信任与感情，那么逐渐的，他们就会对你倾心。
所以小公司具体该怎么做？
1. 打造独特卖点
大公司追不上的优点，你要避其锋芒。
比如大公司有豪华的办公室，五星级的食堂，群星云集的团队，这些你赤着脚也很难追上，那就和他走不一样的路线，你可以突出温馨如家的办公环境、每天中午都有妈妈味道的红烧肉、一群欢乐逗比的工作伙伴...
大公司给不了的价值，你要突出介绍。
比如大公司虽然稳定，但上升空间已经相对较小，而你的小公司正处在高速发展阶段，年增速超过300%，为了吸引优秀人才加入，你已经预留了30%的期权池，每年按业绩派发；公司的产品正在往2.0迭代，你可以和应聘者说：或许以前你只负责开发一个功能，但来这里你将定义整个产品的未来，你可以放开手脚，释放全部才华...
能追的上的特点，要尽量不比他们差。
比如大公司的工资收入、有规划的职业道路...如果能匹配的上，你要尽量满足，选择工作是一个非常理性的行为，别幻想着有许多人会因为感动而放弃高薪。
2. 建立信任
你不能光画大饼，要让他相信你。
什么是大饼？
跟着我走，我不会亏待你们的；我们的福利很好，不比大公司差。
这些太抽象，不可信。
那怎么样看上去才可信呢？
首先，你要具体。
比如：我们将为你设立期权池，在劳动合同中注明行权价，如果你中途离职，公司将按某比例溢价回购；我们每年有2次旅行，今年是日本北海道和泰国普吉岛。
其次，对完全陌生的公司，先来公司见个面是建立信任的重要方式。
你的首次邀约并不一定要以面试为由，可以是行业说明会，可以是粉丝酒会，可以是产品体验会等等，等人来了，了解了你的团队，你的产品，你的文化，产生了好感之后，你再发出招聘信息，接受度就会大幅提升。
最后，别忘了我们之前说过的建立信任最快的方式是“信任背书”。
你要建立内部招聘渠道，鼓励员工推荐自己身边的朋友来公司应聘，这些应聘者会因为相信自己的朋友而选择相信你，招聘成功率会大幅提升。
你还可以打造一两个明星员工，说说他在公司获得的成长与成就，应聘者会因为相信这个人的故事，而选择相信自己在公司的未来，比如我当初就是被一个初中毕业却通过自己努力年入300万的销售打动，而选择加入了国信证券。
3. 发出邀约
光心动不行，你得让他行动起来。
“我们已经在谈下一轮融资了，本月底入职的员工将计入本年度期权池的派发，请将简历按上述要求发送至XXX邮箱。”
“人生最大的遗憾，就是彼此错过，请将简历发送至XXX邮箱，给我们一次了解彼此的机会，做不成同事，也许还能成为一生的良师益友。”
“经研究表明，拖延症会误事。所以，请现在就发！”
第三步：筛选
把人吸引来了之后当然不能都要，你得进行一次面试筛选，把不适合的人挡在门外。
那怎么面试呢？
问一些准备好的面试题目，比如：“请介绍一下你自己？你是怎么评价自己的？你最大的优点是什么？请说一件你最有成就感的事情？你和其他应聘者相比优势在哪里？你的核心竞争力是什么？你还有什么要问我的吗？等等...”
然后，通过应聘者的回答，凭感觉来判断面试是否通过。
但把人招进来之后却发现，有些人面试的时候感觉很好，工作起来却和预期大相径庭！为什么？
是因为问题设置的太常规？还是应聘者太老练狡猾？
不是，是这种面试方法所获得的信息不够真实。
问来的信息不够真实
什么意思？
日本索尼公司曾经为了知道某款音响是黑色更受欢迎还是黄色更受欢迎，而进行了一次用户调研，结果大部分人都说更喜欢黄色，认为更有活力。
为了表达感谢，索尼给这些受访者每人准备了一台音响放在门口，他们走时可以直接拿走。
结果，他们离开时，大部分人都拿走了黑色的音响...
可能他们并没有说谎，只是行为是行为，说法是说法，是两回事，我们说话的时候，特别是当对方一本正经问你问题的时候，你的回答是经过逻辑加工和修辞美化的，而行动的时候呢？通常是凭感觉。
面试就和这用户调研一样，应聘者为了回答你的问题，会用逻辑和修辞去美化自己的答案，以求让你满意，但你要的真的是这个“好答案”吗？
不是啊，你要的是他进入公司后的“好行动”，而未来的“行动”和他现在的“回答”其实并没什么必然关系，有些人口才很好，但工作能力一般；而有些人工作能力很强，面对面沟通却有点怯场，没有回答到所谓的“点”上…请问，你要哪个？
所以，不要听一个人怎么说，而要看他怎么做。
不看他怎么说，要看他怎么做
那怎么才能看到他会怎么做呢？
1. 看经历
语言可以美化，经历却无法修改，他曾经做过的事，反映出了他过去真实的能力。
比如：曾获得公司年度销售冠军（恩，这人销售能力应该很强）；曾在大学期间担任校文艺部部长，策划并组织了12场大型文艺晚会（恩，这人组织能力和领导能力应该很不错）...
但他说的这些是真的吗？
要辨别真假，你要再继续追问细节，比如：当时那个营销方案你是怎么做的？过程中遇到了哪些问题？你印象中最难搞定的是哪个客户，后来你是怎么做的？组织一场文艺晚会需要哪些步骤？当时你们团队有多少人，总共策划了多久？经费是怎么解决的？...
如果是编造的经历，那细节的部分他就会说的很含糊，而真实经历过的人则会表现的很兴奋，会描述很多很细的情节，就好像电影重放一样。
当然，如果是特别重要的职位，你还可以做一次背景调查，从他之前的学校、公司了解到他过去更多的真实信息。
如果应聘者没有亮眼的经历，却让你相信他有潜力，怎么办？
答案是：不要相信！
他过去那么多年都没有把潜力发挥出来，到你这里就如鱼得水了？
不是没有可能，但概率很低，你想赌，没人会拦着你。
2. 做试验
对于很难从经历中看出来的特点，比如思考能力、学习能力、创新能力，或者需要更深入了解的某项能力，比如销售能力、编程能力等等，可以通过做试验来进一步判断。
比如我面试销售，经常会安排这样一个问题：“这是一支普通的水笔，请试着把它卖给我。”然后看他会如何思考如何销售，以此来判断他的销售能力。
比如电话面试时，你可以指定一本书让他先看起来，等面试当天询问他对这本书的理解，以此来判断他的学习能力。
有些公司喜欢用一些脑洞题来测试应聘者的思考能力，比如微软的面试题：“请问，上海有多少辆自行车？”
这题目当然很好，可以了解应聘者分解问题的能力，答案不重要，思考的过程更重要，但这类测试有个缺陷，就是比较脱离实际。
一来，脑洞题做得好，不等于真实问题就一定能解决的好，二来，真实的工作场景也不要求你马上给出答案，你可以回家查一些资料，画个脑图，慢慢分析，还可以打个电话约个高手出来给你支上两招...获得外部资源和深入思考都是解决问题的重要手段，实际工作中运用的更多，但在这类面试中，需要的是即时反馈，这就很难看见这些。
那怎么办？
你可以把目前遇到的一个真实问题提前告知应聘者，让他提前准备，到面试时给你一个完整的方案，之后，再询问他写出这个方案的整个过程，以此来更全面的了解他解决问题的能力。这个，是更接近于他真实工作状态下的成果。
你还可以把面试放入真实的工作场景中，比如让应聘者们参与一次真实的公司会议，让他们一起参与讨论一项议题，从中观察他们的思考能力、沟通能力、创新能力、领导能力、理解层次、知识与见识等等。
总之，越接近真实工作状态的试验越能确保你的判断正确。
3. 测反应
还有些问题则与上一条相反，你不能给他充分的准备时间，而要看他的临场反应。
什么问题？
就是如果他平时没有相关知识的积累或者没有深度思考过，当下就很难给出答案的问题。
比如关于目标的问题：”你人生的目标是什么？未来五年的呢？今年的呢？你为什么会选择我们公司？你未来想以一个什么样的身份离开我们公司？..."
如果他平时有思考，当下会脱口而出，如果没想过，那只能现场硬编，你一眼就能看出来。
为什么要问题关于目标的问题？
加州大学伯克利分校的教授莫滕・汉森曾对“工作究竟是目标驱动还是热情驱动更有效？”做过一个实验，结果是“有目标感”的人的工作表现评分比“没有目标感”的人平均要高出54%左右。
你还可以问他对一些行业相关的事情的看法，比如：“最近美国封杀华为的事情，你怎么看？瑞星财务造假事件，你怎么看？《乘风破浪的姐姐》突然火了，你怎么看？对我们所在的游戏行业，你怎么看？...”
“看法”说简单很简单，就是他对这件事的一个态度，但说复杂也能很复杂，拥有不同的知识储备、价值观、对事物的洞察能力，日常对这些问题的思考，所能给出的答案的宽度和深度将会完全不同。
而你就可以通过这些问题，迅速了解他的知识储备量，价值观倾向，看问题的角度，思考的方法，以及组织语言的能力等等。
通过与否不能凭感觉
当然，除了面试的方法，你还要制定通过的标准，不能拍脑袋凭感觉，要把评价标准和面试的结果量化。但这个由于每个公司情况不同，对人才的具体需求也不同，我就不再这里赘述了，你可以拓展阅读些相关的书籍和公司案例。
第四步：进化
假设，你的团队已经招募到了所有理想成员，组成了一支梦之队，那之后就可以高枕无忧了吗？
NBA的2018-19赛季，已连续夺得2次总冠军的金州勇士队，又签下了全明星中锋“考辛斯”，至此他们已可以摆出一套全部由全明星球员组成的首发阵容，纸面实力达到了历史顶峰，可谓是梦之队了，整个联盟都惊呼NBA要迎来“大结局”。
但最终，他们却在总决赛里输给了多伦多猛龙队，为什么？
一方面，是外围环境变了，曾经的总决赛MVP莱昂纳德加入了猛龙队，这让原本就是东部第一的他们实力进一步得到提升，给卫冕冠军造成了一定的威胁；
另外一方，是勇士队内部发生了巨大变化，虽是冠军班底，但随着连年征战，队员老的老、伤的伤，整体的竞技状态已开始下滑，再加上连续高强度的比赛，队内的主力接连出现严重的伤病，愣是从满是明星到无人可用。
最终，折戟沉沙，与三连冠失之交臂。
所以，即便你拥有全明星的梦之队，也无法保证成功。
因为你所处的环境不是一成不变的，每天都会有新的挑战出现；已经招募到的团队也不是一成不变的，有人会懈怠，有人会遇到瓶颈，有人会跟不上节奏。
因此，就像生物需要不停演化来适应环境一样，你的团队也需要不停地进化来保持战斗力。
怎么进化？
答案是：优胜劣汰。
你不仅要学会如何招到更优秀的人，还要学会如何裁掉已经不适合的人。
具体怎么做？
1. 打开瓶颈
公司里能力最强的人，就应该把他当成宝贝一样供着？
不对，他是你的尖刀，但也是团队能力的天花板。
如果一个人占着最重要的位置，拿着最多的资源，却又无法带领团队更进一步，那他就会成为团队的瓶颈，你应该找一个能力更强的带头大哥把他换掉。
2. 砍掉尾部
小张的业绩公司垫底，但好歹也为公司赚了钱，你该不该留他？
你不该！
对低绩效的容忍，就是对高绩效的残忍，其他人会觉得“原来这样也可以”，最终劣币驱逐良币，低绩效的人会越来越多，公司将变成一潭死水。
通用电气传奇CEO杰克韦尔奇说，对末尾10%的员工进行换岗或者淘汰，是通用电气保持永久活力的秘密武器，他把这条规则称之为“活力曲线”。
3. 清除病毒
小李业绩名列前茅，为公司赚了很多钱，但你却发现他经常用夸大其词的方式骗客户下单，那么你应该开除他，还是为了继续赚钱睁一只眼闭一只眼？
你应该开除他！
价值观错误、或者破坏规则、或者充满负能量的人，就像是团队里的病毒，如果放任不管，他们就会不断自我复制，让越来越多的人也变成病毒，用同样的方式行事，最终整个公司就会变成一个大毒瘤，被社会这个更大的系统给无情的割掉。
2011年，阿里巴巴爆出诚信危机，涉嫌100多名员工为了业绩允许骗子公司在阿里巴巴上做广告，甚至帮助他们绕过平台认证，快速上线，至此导致2300多家作弊商家混入平台，给用户带来了巨大的损失。
马云发现后，连夜召开紧急会议，并最终决定把涉事人员连锅端掉，时任CEO的卫哲与COO李旭辉引咎辞职。
很痛！
但如果当年马云选择容忍，那骗子公司就会逐渐占满整个阿里巴巴，阿里巴巴将会成为中国最大的一颗毒瘤。
关键一跃
好，到这里我们已经把如何组建一支团队的整个过程给讲完了。
但你可能会说：如今是个个体崛起的时代，就算我不组建团队，也可以做个网红，一个人也能在互联网上呼风唤雨；就算我不会设计，也不是一定要招个设计师来为我工作，可以直接去市场上发布需求，买个作品回来。
对，你说的没错。
但这并不是说你不需要团队了，而是你的团队形式发生了变化。
你去某个视频网站做小主播，看似没有团队，但其实整个视频网站的团队都在为你提供服务，他们为你开发了软件，为你设计了实用的小工具，将你的作品推送到了成千上万个可能喜欢你的人的面前...
过去，你雇一个个人为你工作，现在你可以雇一整个公司为你工作。
你可能又会说：你这是偷换概念吧，雇人和与公司合作，是一个意思吗？
这就要回到我们开头说的组建团队的本质是什么了。
要组建团队，是因为你有了一个更大的目标，而靠自己个人的力量实现不了。
所以，能帮你提升能力，增加效率的协作资源，都应该视为你团队的一部分，只不过有些是长期稳定的，有些是临时松散的；成员可以是一个个雇员，也可以是外部的团队、平台，甚至在将来可以是机器人；你可以给他们支付报酬，也可以与他们分享收益，或者彼此交换资源。
之所以以前的团队都是以雇员的形式存在，是因为以前外部协作的“交易成本”（为了达成交易而要支付的成本，比如时间成本、比较成本、沟通成本、试错成本等）太高了，雇一个靠谱的人为自己工作，提供你长期稳定的价值，是更经济的方式。
但是现在，随着互联网的发展，科技的进步，新工具的不断出现，比如：视频会议、协同办公软件、任务交易平台、各种中台...协作的交易成本被不断降低，一支团队可以因为一个需求而迅速组建，并展开高效的远程协作，项目完成后，又能就地解散，各自回到其他的项目中继续奋斗。
形式变了，本质没变，他们都是为了帮你实现某个目标所增加的能力与效率。
因此，并不是个体在如今这个时代变强了，而是团队比以往任何时候都更加容易组建了。
人类，之所以能站上食物链的顶端，是因为基因突变带来的语言能力，让我们拥有了超越所有动物的大规模协作能力，我们不再是一个个单独的个体，而是可以组合成更有力量的整体。
所以，当你的那个大目标出现了，请不要浪费这个上天赋予人类的独有天赋，试着组建起一个更强大的整体来战斗吧！
弱小，很可能是因为你还在独自奋斗。
而组建团队，是你跨向更大成功的关键一跃！
小结
下面我们来小结一下今天的内容。
团队的效率有三个因素构成，团队效率=目标×能力×速度，上个模块我们讲了如何与团队统一目标达成协同，这个模块我们将围绕“能力”和“速度”这两个因素展开。今天我们讲了提升团队能力你需要做的第一件事：组建团队。
组建一个有战斗力的团队一共分为四步：
第一步：瞄准
你需要瞄准四类人来组建自己团队，他们分别是：高手、顾问、帮手和管理者。高手和顾问是为你创造价值的人；而帮手和管理者是为你提升效率的人。
初创期团队要以“高手”为主，发展期和成熟期以“管理者+帮手”为主，而到了转型期，团队则需要回到“高手+顾问”搭配。
第二步：吸引
在你的团队还很小的时候，人才不是招聘来的，而是吸引来的，具体分为三步：
1.打造独特卖点，让人才们感受到你的独特魅力；2.建立信任，不能光画大饼，要通过具体的描述、面对面的沟通、附上信任背书来与他们建立信任；3.发出邀约，不仅要让他们心动，更要让他行动起来。
第三步：筛选
吸引来的人要进行一轮面试筛选，把不适合的人挡在门外。但你不能听他们怎么说，而要看他们怎么做，具体的面试方法有三种：
1. 看经历，不要相信他的潜力，而要看他已经把潜力兑现了的经历；2.做试验，脑洞题脱离实际，你要回到真实的工作场景中测试他的能力；3.测反应，向他提出目标类或看法类的问题，迅速了解他平日的知识储备和思考深度。
第四步：进化
好团队不是拼出来的，而是进化出来的，因此你不仅要学会如何招人，还要学会如何裁人，让团队始终保持活力。具体可分为三步：
1.打开瓶颈，替换掉无法再有突破的带头大哥；2.砍掉尾部，淘汰10%的末尾员工；3.清除病毒，再痛也要切掉价值观错误、破坏规则、给公司带来负能量的人。
随着科技的进步，协作变得更加容易，团队的形式也发生了变化，它的构成不仅限于长期的雇员，还可以是临时的兼职、外部的团队，甚至是机器人，形式虽然不同，但本质没变，他们都是为了帮你实现某个目标所增加的能力与效率。
组建团队，变成一个更有力量的整体，是你跨向更大成功的关键一跃。
