2017年，按照市委市政府加快构建“1+N+n”投融资体系组建国有集团企业的要求，相继组建了乐山国投集团、交投集团、城投集团、高新投集团、峨旅投集团、大佛旅投集团和机场投集团。《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）、《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》（财预〔2017〕50号）、《关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》（财预〔2017〕87号）及《财政部关于规范金融企业对地方政府和国有企业投融资行为有关问题的通知》（财金〔2018〕23号）等文件相继出台后，我市国有投融资平台公司再融资将面临极大的压力，当前市国资委把“强化市属企业债务融资管控，防范和化解市属企业债务风险，推动市属国有投融资平台公司尽快转型发展”摆在了国资监管的首要位置。
一、我市国有投融资平台公司转型发展面临的难点
1、物质基础薄弱。目前，我市国有投融资平台公司长期承担了政府公益性项目投融资任务，形成了大量道路桥梁、公园、保障性安居工程等公益性资产，这些资产无法通过市场化运作产生经营收益，无法为平台公司业务拓展、债务偿还等提供物质保障。而经营性资产主要是通过划转的形式获取，通过自身经营积累的资产很少。因此，平台公司的业务转型缺乏有效资产支撑。
2、运营能力较弱。由于我市国有投融资平台公司长期以来以承担政府性融资任务为主，业务开展主要围绕公益性项目的投资开发、管养维护等，主要为政府提供服务，真正市场化业务开展较少，因此，平台公司在市场化人才储备、运作经验等方面严重不足，制约其转型发展。
二、我市国有投融资平台公司转型发展的方向
1、从政府控制型转变为市场运作型。在市场化运作方面，平台公司必须改变现有的运作模式，不能不计成本、不计效益地盲目地承担政府性项目，对每个政府性项目都要进行财务测算，建立投入产出平衡模型，与政府建立市场化的合作机制，保证每个项目具有稳定的还款来源。同时，政府必须减少对平台公司投资行为的干预，赋予其自主投资决策权。同时政府应赋予平台公司更多国有股权管理的职能，一是加快市级行政事业性经营性及闲置等资产的注入，做大做实平台公司资产；二是将政府对外投资资金注入平台公司，由其代表政府进行对外合作；三是在PPP合作模式中，履行政府出资人职责，与社会资本参与合作。
2、从资产注入型转变为价值导向型。在资产积累方面，平台公司应改变以往盲目追求做大资产规模的误区，以做实公司资产、实现公司价值最大化为导向，通过资产注入、自身积累、引入投资等多元化方式，获取更多更好的资产资源，为公司业务转型提供物质基础。
3、从资产经营型转变为资本控股型。在运营管理方面，平台公司不仅要在市场化机制下，做好国有资产的经营管理，实现国有资产保值增值，同时，应重点加强资本运作，放大存量资产价值，以股权为纽带，通过直接投资、兼并重组等形式，加大对战略性新兴产业和重点项目的投资力度，通过扩大投资领域，增强公司抗风险能力。
4、从融资导向型转变为经营导向型。在职能定位方面，平台公司必须摆脱以替政府融资为导向的运作思路，而是要通过经营性业务的拓展、运营管理能力的提升等，培育新的利润增长点，提高平台公司经营效益，进而增强自身融资能力和债务偿还能力，为公益性项目提供持续的资金支持。
三、我市国有投融资平台公司成功转型的保障
1、获取政府支持。作为国有企业，政府性投融资平台的成功转型首先要获得政府的大力支持。第一，厘清政府与平台之间的关系，赋予平台更大的自主投资权；第二，注入更多优质资产资源，增强平台整体实力；第三，在平台发展中，给予税收减免、财政补贴等优惠政策。
2、化解债务风险。为保证平台公司业务转型成功，必须减轻公司债务负担，化解债务风险。其化解途径主要包括：资产置换和债务置换。首先，资产置换主要是通过为平台公司注入优质资产，增强平台偿债能力；其次，根据国家政府性债务管理规定，对债务进行分类处理，政府承担偿债责任的由政府偿还，直接降低公司债务规模。
3、优化组织管理。完善的组织管理体系是公司高效运营的保障。为保证平台公司业务转型顺利实施，平台公司需根据新的业务发展定位和发展模式，对原有的组织架构、职责划分、制度流程、管控模式等进行优化调整，以适应新的业务体系。
4、储备人力资源。人才是业务转型的实施主体，目前我市大多数平台公司原有的人力资源结构是以完成政府指令性任务为主，缺乏市场意识，无法适应新的业务运作机制，因此，一方面需要加强对原有人力资源的培训，另一方面要加大人才引进力度，优化人力资源结构。
(四川省乐山市国有资产监督委员会 杨相葆)
