2018年5月21日，招商银行与安永在上海联合发布《2018中国企业财资管理白皮书——数字化时代的价值重塑》，该白皮书填补了数字化时代下中国市场企业财资管理的系统性研究空白。招商银行与安永通过与领先企业CFO和财资总监的面对面深度访谈和大规模企业线上调研，依托招商银行在企业财资管理服务领域的深厚积淀，凝聚安永全球专家智库资源，探讨和展望了数字化时代企业财资管理转型的方向和路径。

中国企业数字化崛起需要财资管理的转型支持

全球企业市值排名的变化，让我们见证了互联网企业在数字化时代的崛起。随着苹果、谷歌等巨头先后冲刺万亿美元俱乐部，阿里、腾讯进入万亿俱乐部似乎也是必然的趋势。而传统企业也在纷纷进行数字化转型。于是，大家开始关注是什么样的企业、什么样的管理能够跨越工业时代的管理极致，重新定义资源组织的规模和管理的效率——更少的精英却能够驾驭如此庞大的组织、管理着天量的资源并能够灵活配置。
除去很容易观察到的那些已经世人皆知的颠覆性数字化技术、全球顶级供应链和创新商业模式，全球财资管理体系及其精心打造的财资敏捷力、所运用的数字化平台和技术成为了面纱之下的核心竞争力。这些在全球皆有影响力的企业均不约而同的在企业财资管理手段、方法和工具上颠覆了传统的模式，不仅在企业内部能够支撑战略财务、业务财务和共享财务的体系构建，更能够利用这些财资力，打造自身的金融能力，进而协同管理全球的财务资源和金融资源。
白皮书认为，中国的崛起，需要更多世界顶级的企业。然而，中国大部分企业的财资管理模式和职能仍显传统，被动应对内部需求，偏重于运营层面的支付结算、流动性管理和融资管理等，未能充分发挥自身价值。白皮书指出，超过57%的受访企业目前仍处于传统财务管理的角色，但超过70%的企业CFO们希望企业财资管理必须转型，以发挥主动价值创造的作用，支持企业在数字化时代的竞争。

四大驱动力推动企业财资管理转型

白皮书指出，企业财资管理在历经流动性管理、资金集中管理和企业财资管理三个阶段的发展之后，在职能上已经扩展到涵盖财务规划与分析、现金与流动性管理、资本市场投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、养老金管理等传统财务和泛财务职能，在技术上经历电算化、信息化和互联网化三个转变。我国经济已进入数字化时代，2016年我国数字经济总量已达到22.6万亿，占GDP比重30.3%。据IDC报告预测，到2020年中国1000强企业的50%将把数字化转型作为企业的战略核心之一；超过25%的制造企业表示，到2020年其收入中将有超过50%来自数字化。白皮书认为，数字化将成为企业的一种连接、积累、分析、学习的能力，带来的不仅是技术手段的升级，更是财资管理模式的升级乃至重塑。
调研发现，64%的受访者认为，企业商业模式的转型和升级，打破企业财资管理的传统模式；约95%的受访者认为，技术变革和大数据应用，支撑企业财资管理的颠覆性变革；63%的受访者认为，经济和金融环境的不确定性、国家政策和企业制度变革、外部风险变化，挑战企业财资管理的承载力。51%的受访者认为，社会形态和观念的重塑、数字人群结构和行为方式的改变，由内及外地重构企业财资管理的行为模式。

“财务价值、经营价值、战略价值”是企业财资管理在数字化时代的价值定位

数字化时代，企业财资管理更要从单一的“财务价值”定位转型为涵盖“财务价值”、“经营价值”和“战略价值”的复合型价值定位,每种价值定位蕴含了饱满的、数字化时代特征明晰的企业财资管理职能，这些职能不仅继承和进一步扩充了企业财资管理在基本财务和泛财务的职能，并且扩展了其职能实现的上限。

在财务价值层面，企业财资管理需要实现无间隙、低成本、零差错、实时性的收付管理，集中、可视、灵活的流动性资金管理和风险可控、综合收益可观的资金投资管理。白皮书通过互联网出行公司的案例分享，展示了企业财资管理可以通过智能财务机器人的引入应对十亿级别的交易处理，提升财务全流程效率近70%，每月节省1个人工工时(FTE)，确保每月月底及时关账，促使财务员工向更有价值的决策支持工作转移。
在经营价值层面，企业财资管理需要以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素，支持经营决策，实现企业财资与业务间的良性互动，为数字化时代的商业模式创新和运行提供智力支撑；数字化时代企业的竞争转向与所属生态圈之间的竞争，企业财资管理获取、配置和整合的资源边界也扩展到整个生态圈的财务资源和金融资源，核心企业更应构建自金融能力提升生态圈的经营效率和整体价值；企业财资管理需要以数字化时代的平台思维做好信用和金融机构关系管理，通过信息系统接入种类齐全、数量众多的金融企业，为全球业务拓展搭建金融服务和专家智囊的平台。
在战略价值层面，企业财资管理需要成为企业战略制定的深度参与者，从资源配给整合以及业财分析等角度全程参与战略制定和实施；数字化时代企业战略以快速迭代的方式应对多变的竞争环境，企业财资管理需要通过“人、财、物”三方面的资源筹措，有效支撑战略举措的实施；针对当前日益增加的风险类型和前所未有的风险传播速度和传播方式，企业财资管理不仅仅关注经营层面的单笔业务风险，更要重视企业全局性和中长期的风险经营，保障企业财务和金融资产安全，为企业长期可持续经营保驾护航。

技术、金融和人才是企业财资管理转型面临的三大挑战

要实现数字化时代企业财资管理的价值定位和丰富职能，企业财资管理必须应对在数字化技术、金融服务和人才团队三个方面的巨大挑战。

调研发现，在数字化技术方面，超过58%的受访者表示，企业财资数据全面及时准确、可钻取的可视化展示水平不足是企业财资管理转型的痛点；而约33%的受访者表示，现有的财资管理信息系统无法针对不同层次管理人员提供相应的数据和信息，不利于业务及战略决策支持；同时超过75%的受访者表示，重组或新建IT系统和数据库、并实现内外部系统整合是企业财资管理转型的极大挑战；而有62%的受访企业表示，的受访者表示，数据标准化不足、业务和财务数据各自成体系制约了企业财资管理转型。
而在金融工具层面，87%的受访者表示，单一的、割裂的金融解决方案制约了企业金融资源统筹整合综合效益的提升；58%的受访者表示，缺少满足特定行业或企业的投融资、现金管理等需求的金融工具影响企业财资管理目标实现；34%的受访者表示，与传统金融机构差异化金融能力的短板影响企业自金融中的产融结合深度和金融服务效率效益。
最后，在人才团队层面，91%的受访者表示，财资管理人员建立兼具数据分析与信息管理、业务与战略决策支持等综合技能对未来至关重要；超过57%的受访者认为，财务人员基于财务与金融专业能力的不足制约了其对企业价值创造的贡献；50%的受访者表示，亟需来自全球智库的专家资源帮助企业成长，实现企业财资管理价值转型。

财资敏捷力五大核心能力是企业财资管理价值重塑的能力要求

应对挑战、实现转型要求企业构建 “高效而聪明”的财资管理能力，即“财资敏捷力”，其包含敏锐的数据资产“运营力”、强大的财金资源“整合力”、锋利的技术手段“创新力”、柔性的组织制度“协作力”、优异的人才团队“精专力”等五大核心能力。

敏锐的数据资产“运营力”

数字化时代，数据即资产，企业财资管理需要运营数据资产、创造价值。
首先企业要建立虚拟现实能力，即将企业的一切事务、物资乃至场景都数字化，在虚拟世界中流转的能力。这要求企业获取更加全面化、多样化、标准化的数据，从而将企业管理从现实转向虚拟，更加深入到企业管理的毛细血管中。
其次，企业建立加强现实的能力，继续挖掘发现不同数据间的勾稽关系，描绘出数据背后真正的企业治理现状，清晰的传达给财资管理人员，帮助其洞悉经营结症。这种通过数据分析再次展现的企业现实是对原有现实表象的系统化、结构化和逻辑化。
最后企业要依托数据实现智能决策，这意味着企业的决策方式从完全人工逐步向人工智能参与建议的半干预模式演进，未来甚至可能发展到零人工干预的全智能决策。这种智能决策将能够在数据中不断迭代和升级，精准把握最具代表性的关键数据，反向引导企业的数据产生、获取和分析。最终能够准确洞察业务痛点、通过预判实现风险事前管控，提早调整业务方向、谋求市场先机。

强大的财金资源 “整合力”

在资源管理与运作中，企业需要通过有效利用丰富的金融工具和渠道，及时获取、合理配置和有机整合自身及经营生态圈中的财务资源与金融资源。

首先，企业要建立与战略及业务匹配的筹资计划，搭建丰富的融资渠道并建立合理的资金来源结构。例如，通过建立间接融资+创新间接融资渠道+直接融资等丰富融资渠道，满足企业自身多样化的融资需求，合理化资金结构。
其次，企业的海量沉淀资金除了应对日常经营及风险备抵的需求，还需充分调动资源和能力，实现围绕主营业务的金融资产保值增值。
最后需要通过运营智能优化、金融工具手段创新以及资源使用制度规范等方式，提高金融资产的周转率和配置效率，实现资源在集团母子公司间、公司业务板块间的高效流转，保证财务及金融资源的效用最大化。

锋利的技术手段“创新力”

创新技术不仅是局部性的改善某项财资管理功能，而是将重新定义财资能力上限，彻底颠覆财资模式。通过运用以人工智能为代表的智能技术，企业的财资决策将从经验模式逐步向智能辅助模式甚至向人工智能主导的新决策模式发展。

技术整合同样是技术手段“创新力”的必要保证。首先，企业需要从线性串联、两两链接的传统整合对接模式转变为网状链接、全局融合的充分整合模式；从而避免信息在传导中存在延后、失真，真正建立高效的信息交互渠道，充分激活创新技术能力。其次，这种整合不仅是将新技术与既存系统简单拼接式的整合，而是重塑流程和再造底层架构的深度融合。企业要逐步从接口级的对接，向工作流层面融合乃至于元数据级的底层整合演进。最后，在数字化时代，IaaS、PaaS、SaaS、微服务等灵活开放、平台化的技术架构或是IT模式将是企业整合各类系统的最佳选择。它们能大幅提升企业财资管理的技术创新能力上限，使得企业能够通过“自建+外部赋能”按需灵活搭建自身创新技术体系。

柔性的组织制度 “协作力”

新型的财资管理架构要能够有效整合内外部资源，与业务及其他团队进行良好的协同、配合，这要求企业财资管理架构具备敏捷、弹性、可扩展等“柔性”特质。
其一，财资团队将会趋向于小型化，更精细的分工、更专业的职能使得财资团队可以按照需求更灵活地进行拆解、重组，实现与业务部门的有效协同。
其二，财资组织将会扁平化，扁平化有利于财资管理团队基于市场的变化和需求建立快速的反馈机制，减少无效的中间环节，在瞬息万变的市场中牢牢掌握主动，从而高效地做出正确的决策。
其三，财资组织将会“无边界化”，数字化时代企业通过网络连接，形成新的分工协作体系，各类不同的角色和群体的关系被重新组合、连接，合作的方式也被重新定义。企业通过无边界化组织实现跨组织的协作，最大限度地激发组织活力。（陈銮）