证券时报记者 李树超
面临大资管业态下的规模和业绩竞争、公私募和各类资管公司的人才争夺，如何做好公募基金投研队伍建设，如何打造产品可持续的业绩，成为摆在每一家公募基金公司面前的重大课题。日前，银华基金(博客,微博)也推出了股权激励计划：公司注册资本从2亿元增至2.22亿元，新增3家有限合伙企业合计持股9.99%，共有149名员工参与该计划，银华基金发展的长期激励机制初现雏形，公司投资总监王华在接受记者采访时透露了银华基金在激励制度、团队建设以及公司文化等养成之道。
建立和完善激励制度 构建类事业部制框架
近年来，公募基金也开始探索股权激励制度改革，据王华介绍，在制度建设方面，银华基金近年来“试水”增量激励制度，把基金经理、核心员工的薪酬待遇与其对公司所做贡献关联，若管理费收入超出基数、同时给公司正增长创收的员工皆可获得激励。
在投研团队建设层面，一方面，银华基金团队提倡无障碍交流，不同小组和研究员、研究部和投资部、投资部内部不同小组间都可以进行完全无障碍交流，从选人、招聘、提拔都注重考察员工的沟通交流能力；另一方面，银华基金很重视基本面研究，如银华这样的团队平台大、人多、经费充足，调研便捷，更容易充分发挥自身优势，把基本面研究做得更细致、扎实。
王华表示，“目前，银华基金的增量激励机制第一个3年已经结束，取得很好的效果，近期董事会又同意延长这一机制；员工持股计划体现了股东、公司对核心骨干员工工作贡献和价值的认可， 银华基金发展的短期激励和长效机制相互促进，将进一步激发和释放投研的效能和活力。”
在股权激励外，银华基金还细化基金管理安排，将公司投研设计为“类事业部制”的框架，将基金管理分为若干由5人组成（平均）、管理300亿~500亿元规模的基金小组，各小组设组长一名，组员由不同行业研究经历的投研团队构成，以便发挥专业化分工和互补的优势，但在公司的大层面上，投研成果可以无障碍分享。
在业绩考核上，基金经理业绩要与小组整体业绩挂钩，投资总监则与每个基金经理业绩挂钩，以此实现“以老带新、利益绑定”，发挥整体投研实力的效果。
“目前，银华基金管理百亿元规模以上的小组共有4个，未来希望我们200亿元规模的小组达到10个，形成战斗力强、有业绩、有人才储备的投研团队。”王华称。
和谐文化促进
业绩可持续发展
团队激励机制固然对调动投研的积极性和活力大有裨益，但在激励机制建立以后，王华更多思考的则是如何让基金经理保持业绩的稳定性，实现基金净值的持续稳健增长。
王华认为，要做好业绩持续稳定，一方面要时刻保持对市场的敬畏之心，如果市场变化出乎预期，就需要仔细思考市场走势背后的逻辑是什么；同时，要保持自己独立，不受市场情绪的过分干扰；另一方面，在投资时要做好平衡，在进攻时要想到防守，在追求阿尔法时要想一些贝塔，这就是平衡思维，持续战胜比较基准是很重要的。而如果基金业绩出现阶段性偏差，如何纠偏则更能显示公司与个人之间的平衡。
据王华介绍，银华基金的基金经理会向投委会汇报自己的投资理念，投委会也会给予基金经理很大的自主权，对仓位轻重、重仓股等方面没有过多干预，但是在重大风险面前会及时提示。“银华基金并不会对基金经理阶段性收益不佳提出批评，也不会给基金经理太大的排名压力，如果市场步伐发生紊乱，不如先看清楚市场节奏再去布局。毕竟硬性要求没有意义，一味施压只会造成心理压力，我们主要还是做好业绩的归因分析，从市场、研究、理念等方面去找原因。”王华说。
“银华提倡和谐轻松的工作氛围，希望给基金经理、核心员工创造一个比较宽松的发展环境，在投资中没有太多的干预，并鼓励大家在工作中实践自己的想法，实现个人的价值和公司的成长。”王华称。
