访谈主持：证券时报社社长、总编辑何伟
访谈嘉宾：平安集团总经理任汇川
每10人就有1个平安客户“平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共，跟国家命运紧密相连。”
何伟：今年是改革开放40周年，也是平安成立30周年。如今，中国平安居全球500强前列，是亚洲唯一的全球系统性重要保险公司。三十而立的平安，是靠着什么力量砥砺前行，不断蜕变，成为全球保险巨头的后起之秀？这30年，平安收入从几百万到现在的9000多亿，这种发展速度和中国40年的改革开放，有一种怎样的联系？
任汇川：是的，平安今年满30周岁，而我加入平安是第26年，见证了大部分平安的成长历史。平安从当初的13个人到现在，寿险业务员加上正式员工，有170多万人。现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班，每10个中国人里有1.1个人是平安的客户。
平安这30年不仅发展速度非常快，而且质量也非常高。近年，平安的利润年化平均增速是29%，税收贡献的年化增长速度是32%。
这种高速和高质量的增长，不仅在中国，在全球企业里都非常罕见。平安在过去30年讲述的故事，离不开国家改革开放的时代大背景，它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影。
平安创始人、董事长马明哲说过一句话，企业对于国家和社会，就像是一滴水和大海一样，只有融于大海，你才能够生存和发展。所以平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共，跟国家命运紧密相连。平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放，也得益于整个国家经济的发展，人民收入和生活水平的提高。
国力强大了，社会发展了，企业才能够生存。在这个过程中，企业家群体、企业家创新奋斗精神，以及企业全体员工，都做出了自己的贡献。
何以抓住每次发展机遇
平安30年来管理层比较稳定，保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益，就很难为长期布局。
何伟：我们注意到，经过30多年的大浪淘沙，第一代企业半路夭折的有之，惨淡维持的有之，年年进步终成翘楚的少之，平安无疑是幸存者，成功者。平安是怎样化险为夷，抓住每次的发展机遇，紧跟国家的发展节拍？
任汇川：30岁对企业而言，已经不年轻了。董事长马明哲讲过一句话，以30年的跨度，可能80%的企业都消失了。一个企业想长期生存并且健康发展，是很不容易的。
我们自己的体会，首先是能紧紧把握国家政策动向，跟随国家的战略发展方向。其次，在战略上做出超前布局。平安的战略是“三多”：一是“多几步”，就是战略要多看几步；二是“多团队”，不同专业用不同人才，做不同的事情；三是“多平台”。平安今天结的“果”，是5年甚至更早种下的“因”，而今天种下的“因”，则可能在5年后结“果”。
平安还有一个特点是管理层比较稳定，保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益，就很难为长期布局。
平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心，耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心，管理全国的发票报销、成本费用控制。全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。做这些事情对当期的财务报表是有冲击的，但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管，打下了坚固的基础。
中西管理文化曾激烈碰撞
在西方管理理念里，很难在十年、二十年中相信一万个人、相信所有的人，所以必须靠体系和制度的刚性，来管理企业和员工。
何伟：花费这么大，当时大家对建立后援中心的认识一致吗？今天看觉得这个钱花得值吗？
任汇川：其实不是，当时大家的意见非常激烈。很多人说，你把我公章收了，我怎么做业务？你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就应该相信我，允许我去报销费用，做财务动支。
后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等”，否则没法办事，但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。
电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。
平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资本金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。
在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安多么成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思；第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。
中国平安你“学不会”
平安文化：结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情，是执行力与包容性的创新结合。
何伟：平安有一些很好的做法，好多同业机构也来学习过，但似乎都学不走，这是什么原因？
任汇川：其实优秀企业挺多的，每家企业都有自己优秀的文化，平安经过30年摸索，找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说，在平安工作的每个人要有四大责任：为股东负责，为客户负责，为社会负责，为平安的员工负责。
平安从创立至今，创始人一直倡导的是结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情。是执行力与包容性的创新结合，这种文化30年如一日，延续性比较好。
袁庚老人最早总结出平安的内部机制说，“人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低”。这三个指标看来平淡无奇，但在平安创业早期能做到，还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳，好多人就听不习惯，但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工，每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的，但却能保证优胜劣汰，保证好的员工能得到好的培训、激励，把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼，可能是换岗位、降薪或者培训，给末尾员工一个刺激。
平安的股东结构也比较透明，治理结构东西方结合。比如既有监事会，又有独立董事。董事会构成19个人，超过三分之一是独立董事，形成了一个监督机制。这种透明、监督、简单、结果导向，在平安形成一种文化，就是把最有价值的东西给客户。
我记得我在担任平安产险董事长的时候，老百姓(603883,股吧)普遍反映，投保时保险公司追着客户，理赔的时候反过来，保险公司变成大爷了。后来我们调研，客户到底对理赔哪儿不满意？
我们发现还不是赔多赔少的问题，而是觉得手续麻烦，赔得慢。于是，我们提出服务承诺，叫做“资料齐全、三天赔付”，后来变成“资料齐全、一天赔付”。现在，我们要求做到“510”，就是城区出事之后，5分钟到现场，郊区10分钟到现场，资料齐全之后半天就赔款到位，大部分赔款半天都能结案，现在“510”的情形近80%。能做到这样，不仅是靠服务的意识，更主要的是靠技术支持，比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。
“温水煮青蛙”逼出执行力“1996年，董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。”
何伟：平安的团队有个特点，高强度的执行力，或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的？
任汇川：很多企业有非常好的商业模式和战略，但往往是因为执行不到位，导致没有产出好结果。提出战略容易，做到执行却非常难。我大概记得1996年，董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。
当时正是平安高速扩张之际，分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后，平安变成一个全国性公司，更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题，就是管理链条很长，尾大不掉，官僚症、大企业病都开始出现了。所以，那时候平安内部提出来，执行是第一生产力，执行比战略可能更重要。董事长马明哲说，“一流的战略+二流的执行”，还不如“二流的战略+一流的执行”。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户，让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前，得到的服务都是同样品质的，这就要抓执行，抓落实。
有意思的是，七八年前，平安进入科技领域，开始搞互联网科技创新，我们又发现了新问题：这个领域不能简单地讲执行，因为执行在很多人的理解中，是机械执行，你让我干什么我就干什么，但互联网领域变化快，程序开发要迭代，一星期上一个新版本；另外它更讲求自下而上，团队的创造力更为重要。这时候在平安内部，我们开始说，要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面，我们开始讲创新、容错。所以平安现在的文化，是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。
