在英雄城南昌赣江之滨，与滕王阁隔江相望，有一栋现代化的高楼屹立于此，方方正正的外观，显得格外亮眼，这里就是江西省最大的文化上市公司中文传媒(600373,股吧)总部所在地中文传媒大厦。
作为一家深居内陆的国有控股文化企业，并不具备区位优势、人才优势与集群优势的中文传媒，是如何在日新月异的文化传媒行业竞争中脱颖而出，实现业绩表现节节高的？带着这样的好奇，证券时报“上市公司高质量发展在行动”大型活动报道团日前走进中文传媒， 证券时报常务副总编辑周一 与公司党委书记、董事长赵东亮、常务副总经理吴涤以及一线员工进行对话。
上市后三个关键节点
2013年以前，中文传媒虽然借壳上市，但是作为控股股东的江西省出版集团的整体体量与盈利情况，在全国出版传媒(601999,股吧)行业里只能排在中游。而今，经过5年的发展，江西出版集团7项指标已位居全国108家国有出版传媒集团前列。
其中，集团经营性净利润16.65亿元，出版传媒主业营业收入133.06亿元，出版传媒主业净利润14.52亿元，集团文化产品国际贸易出口额超39亿元，出口净利润超7亿元，集团新媒体新业态的净利润贡献率48%。江西出版集团的这些指标都跃居全国同行第一位。江西出版集团控股的中文传媒也连续六年入围“财富中国500强”。
采访：证券时报 常务副总编辑周一 （图左）
嘉宾：中文传媒 党委书记、董事长赵东亮、常务副总经理吴涤
周一： 2010年江西省出版集团公司以主营业务整体借壳*ST鑫新上市，并更名为中文传媒，上市后这几年的发展进程中，公司经历了哪些关键性的时间节点？
赵东亮： 中文传媒正式借壳上市后，我们整个团队、机构、管理的体系都是处于一个调整、提升和适应的过程，所以你看从2010年、2011年、2012年整个市值一般是比较稳定。从2013年开始，从资本市场上来看，单纯从市值开始有变化，它是跟我们整个企业发展的战略、发展的路径、发展的举措也是紧密相关。
从2013年开始到现在，我们在三个关键点上实施了一些重点战略举措。
首先，2013年，公司上下经过科学论证，反复地到外地学习研讨。那个时候，我们分别到江苏的凤凰出版传媒集团、湖南的中南传媒(601098,股吧)、浙江省出版集团等同行业企业学习考察，回来以后结合自身情况，进行了深入系统的思考研究。最后，我们在全公司召开了一个600人的大会，当时这个会是两层意思。
第一，确定目标，在那个会上正式提出转型升级，打造全国领先的现代文化产业集团的目标。同时，确定实现目标的举措及必要性，公司到了必须转型升级的紧要关头，我们传统的出版传媒行业，3家报纸，23个期刊，都属于传统的业态，一定要转型，业态要转型，产品要转型，我们的管理方式和管理架构也要转型。同时要升级，战略定位要升级，企业的观念和理念要升级，公司的管理能力、管理标准要升级，公司的产品到产业都要升级，最终实现企业整体竞争力的升级。第二，确定发展战略，确定了“一体两翼，互动发展，一业为主，多元支撑”的发展战略。一体就是集团公司作为母体，两翼是指上市板块与非上市板块。上市板块的价值都能理解，非上市公司板块对于集团而言，在于利用资本的手段通过并购重组和项目开发研发的方法，实施和实践储备项目、孵化项目。
其次，第二个重要节点就是在2014年和2015年，为实现确定的战略和目标，我们确定和实施了融合发展的路径。也就是“文化与科技融合、文化与金融融合、文化与市场融合”的三大融合发展路径。所以尝试数字出版、新媒体、出版物联网，收购智明星通，我们是它们都作为文化与科技、资本、金融融合的路径去操作。
再次，第三个关键的时间节点，就是现在。现在，中文传媒已经进入到抓提升的攻坚阶段，所以我们要花三年时间从管理提升开始抓起。公司正着手聘请知名咨询机构，抓管理提升。这里需要提升的管理并不是简单的企业经营管理，而是包括了资产运营管理、财务管理、产品管理、市场管理与机制管理，其核心是是人才与机制的管理。
进入“改革深水区”
在完成制定战略目标和践行融合发展道路之后，中文传媒进入“自身改革深水区”。有了战略和执行，还要看人的发展能否跟上时代的发展。
在中文传媒的人才体系中，分为领军人才、技术骨干人才、基础人才，针对不同的群体，有不同的培训，公司一年培训达到6000人次。中文传媒高管对机制、人才的重视，是公司战略能够顺利推进的重要原因。
周一： 目前，公司进入发展的第三阶段，主要面临哪些难点？
赵东亮： 中文传媒进入发展第三阶段，不管有多难，都逐步稳健地进入了企业改革的深水区。目前来看，公司主要面临两方面难点。
第一，国有文化企业员工的薪酬机制问题。国有文化企业要坚决把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一，因此对国有文化企业员工的业绩考核，社会效益占重要部分，这一点毋庸置疑。那么在这样的前提下，国有文化企业员工的薪酬机制，如何合理确定？激励机制中的股权与期权如何实现？这些都成为我们面临的难点。
第二，多重风险控制问题。对于中文传媒这样的上市国有文化企业，不仅面临着市场风险、投资风险、管理风险等市场化企业的风险，而且有着不同于其他企业的社会效益风险。这就考验着公司管理团队应对多重风险和控制多重风险的能力。
虽然有难点，但是中文传媒有信心在第三阶段解决好这些问题。
周一： 面临这些改革上的难点，中文传媒有哪些具体举措来解决？
赵东亮： 首先，我们成立事业部、项目部、出版项目的合伙人以及高级编辑作者的工作室，用灵活的方式来解决一部分员工的薪酬机制问题。其次，中文传媒在坚决服从国家政策和法律法规对出版传媒企业员工薪酬管理要求的前提下，建立健全的激励机制，利用股权、期权、对赌，以及知识产权的价值延伸等机制，实现员工激励。
例如智明星通，它在新三板上市之后，就是一家公众公司，那么它的员工薪酬以及激励都可以用完善的机制来进行管理。而它下面的项目部和子公司，我们就要求全部推行混合制，用科学和市场化的机制，用法律能够约束和规范的机制，来推动企业员工薪酬与激励制度的完善。只有在完善的薪酬与激励机制的基础上，才能够有效地吸引和绑定人才，从而实现企业的可持续发展。
出版主业坚持“三精出版”
2017年中文传媒营收133.06亿元，同比增长4.15%。主营业务中出版业务2017年营收29.11亿元，同比增长15.74%；发行业务营收38.37亿元，同比增长8.17%。
这一营收增长面临的行业环境却是2017年纸张价格大幅上涨，传统出版行业经营受到很大影响。梳理2017年出版行业上市公司年报发现，有家出版上市公司2017年营收出现负增长。
周一： 2017年纸张价格大幅上涨，传统出版行业经营受到较大影响，但是公司2017年在出版发行业务却实现营收增长11.31%，您对传统出版发行行业怎么看？
赵东亮： 市场上的公司，面对原材料价格涨跌是必然的，建筑行业，要面临钢材和水泥涨价，发电企业要面临煤炭涨价，这是无可避免的。纸张涨价的压力，天天怨也没用，只有转型升级，提升价值，提升利润空间，拓展发展空间。
遇到原材料涨价这种事情，第一，企业不能怨天尤人，更不能把它作为一个不发展、少发展，甚至是负增长的理由。第二，利用木桶原理，要多考虑如何从别的地方补足短板，一项业务下滑，争取别的业务能够多上升一些。第三，在政府层面，市场调控也需要发挥作用，一定的幅度的涨价是正常的，过快、过多、过长的涨价，那就要在政策层面上，监管层面上和其他的构成纸张要素层面上寻找原因，进行有针对性调节。
周一： 2017年国内11家出版上市公司总营收出现负增长，中文传媒是如何实现逆势增长的？
赵东亮： 中文传媒就是抓产品的技术升级和价值升级，公司一直坚持以精品出版、精准出版、精细出版为内容的“三精出版”。
第一，精品出版是针对内容，要抓精品，原来出版社是大众化，什么都出版，少儿、教普、文学、社科、政治一股脑都抓，现在我们讲分众化、专业化，抓精品。大部分路边小百货都赔钱，但是不少专卖店还在赚钱，正是由于它是精品产品加上专业运营服务，现在我们的出版社都强调精品出版。
第二，精准出版。原来出版社的编辑没有市场营销理念，但是现在市场情形下不行了，必须要根据市场、社会消费的不同来针对性做出版，从选题策划、论证、储备到作者创作和编辑完善都需要精准。
第三，精细出版。所谓精细出版就是从细小环节抓质量，出版供应编发是一个产业链，产业链的每一个环节，包括物流，包括成本，包括发行的方式等等都要从细节抓起，做到精细。在已经相当成熟的传统行业，必须从细小处抓质量才能有提升。
收购智明星通看中平台价值
中文传媒最传奇的一段“故事”莫过于收购游戏公司智明星通了。2017年中文传媒子公司智明星通实现营业收入39.78亿元，占中文传媒营收约30%；智明星通归母净利润7.07亿元，占中文传媒净利润近一半。
毫不夸张地说，当前智明星通已经撑起中文传媒业绩的“半边天”。不过，这样一家对于中文传媒举足轻重的子公司，并非由中文传媒自身孵化，而是源自一场“恋爱”般的收购。
周一： 2015年1月，中文传媒以26.6亿元收购智明星通100%股权。2015年当年，智明星通就为中文传媒贡献营业收入31.2亿元，净利润3.23亿元。公司当初是怎么找到智明星通的？
赵东亮： 中文传媒如果自己去做游戏甚至做平台成功率极低，而且资金成本和时间成本太高，不适合我们。我们通过收购智明星通，既收获了一个现成的企业和团队，又得到了我们所触及不到的游戏市场甚至海外游戏市场。
并购智明星通，也是不断获取信息，让中介投资机构不断推送信息，当时三十多个投资标的，我们不断筛选才选中了智明星通，也算是“缘分”。并购有时候就好像两个人谈恋爱，有的人是介绍的，有的是同学之间结合，有些人则是偶遇。
我们看中智明星通，主要因为它是一个游戏平台，而不仅仅是有一两款游戏的游戏公司。智明星通的近年来有多款风靡海外的游戏，虽然《COK》等游戏产品的流水出现下滑，不过，对于智明星通而言这不足为虑，因为每年都有许多优秀的游戏产品通过智明星通的平台在研发或者发行，它在海外市场的成功布局和经验，让它的平台成为国内不少游戏出海的重要出口。
选中智明星通的原因，除了智明星通是一个平台之外，它的产品研发方式以及技术与市场融合的点，正是中文传媒传统出版发行行业转型升级所需要的。所以我们现在的电子书包、在线教育等等，都是智明星通在反哺中文传媒的传统出版发行主业的案例。
周一： 公司如何实现出版主业与智明星通游戏业态融合发展？
赵东亮： 公司确立的“出版主业+新兴业态”双轮驱动，实际上就是融合拉动。出版主业有内容生产优势，智明星通则有平台运营的优势。我们要把中文传媒从内容产品的生产商转变为内容产品的运营服务商，我们先要有运营，能运营起来，后续才能够做价值服务，推广服务。因此，中文传媒通过智明星通的研发平台，产品技术应用推广平台，先把运营做起来，再来做内容产品的增值服务。
资本助力 在上市之后，中文传媒实现了企业发展的几次飞跃。资本市场给中文传媒带来的除了资本的支持，中文传媒又有哪些对资本市场中投资者的寄语呢？
周一： 中文传媒2010年借壳上市后实现了数次跨越式发展，上市对中文传媒发展起了哪些积极作用？公司未来在利用资本市场方面有哪些新想法？
赵东亮： 我认为上市对于文化企业是有好处的。从普遍的价值来看，上市后公司就进入了资本市场，监管体系很完备，信息披露、董监高的法人治理结构、激励机制、投资者回报都必须做到位，这对于理顺公司内外部治理而言都是有价值的。
对于像中文传媒这样的文化企业而言，上市具有更多价值。我曾经归纳文化企业发展的四要素“内容为王，平台为要，科技为先，资本为力”。四要素缺一不可，其中“资本为力”就是区分出上市与不上市之间的重要一点，不上市的公司，能借用的资本力量就会少很多，难很多，上市之后能运用的资本范围就扩展开了。
周一： 作为一家上市的公众公司，中文传媒上市多年业绩表现良好，公司市值也排名出版行业前三甲。您想对一直以来支持公司发展的股东和投资者说点什么？
赵东亮： 股东对于一家上市公司，不仅是一个投资者，实际上也是上市公司的一位价值推广者，更是上市公司的信心来源。
作为中文传媒的董事长，我每天关注的不仅是公司市值，也包括股东以及外界对公司的评论。中文传媒，通过战略架构的重构，通过“文化与科技融合、文化与金融融合、文化与市场融合”的转型升级路径，走到现如今的第三阶段，我们面临着管理要提升，竞争力要提升的情况，公司在这方面要做的事还很多。尽管这一年多以来，公司在资本市场表现不尽如人意，有些股东对我们也有期盼，有些甚至有不理解，但是我们有定力，最终让中文传媒在人才、技术与机制方面实现三者融合。我们一直在努力，做到不辜负股东和投资者的期望，不辜负企业员工的期望，我们深知责任重大。
采访札记丨精明者看业绩，高明者看战略
证券时报 叶秋
精明者看业绩，高明者看战略。
这是采访中，中文传媒董事长赵东亮给记者留下的印象十分深刻的一句话。
地处江西这样一个经济总量、人口总量均无明显优势的中部省份，中文传媒各项指标却连续多年在中国出版行业名列前茅，这与公司领先的战略布局密切相关。
纵观公司的发展历史，在多个关键时点上都显现出了前瞻性。
二十一世纪出版社，中文传媒旗下重要子公司，很早就改制为市场化的运作模式。有资料显示，该社最早是1985年成立的江西少年儿童出版社，1988年改制，10万元起家，开始独立核算自负盈亏，当年就实现盈利。
在后续的多年发展中，该出版社注重与国内外优秀作者的合作，出版引进了大量优秀儿童读物，爆款频现。20年走来，该社已经是众多荣誉加身。
智明星通，中文传媒2014年收购的游戏公司，也是近几年公司重要的利润贡献板块。2013年中文传媒在公司内部统一了对转型升级的认识，马上就积极展开行动。
“这笔收购决策的流程很快，”中文传媒常务副总经理吴涤说：“智明星通游戏口碑，与腾讯、创新工场的合作，还有团队成员品行，我们比较认可，双方合作的意向也比较强。”
中文传媒的另一个战略布局则体现在对美国意联科技的投资上，虽然该项目的投资主体是集团层面，但该项目的产品、技术也正在与上市公司发生着“化学反应”，计划将物联网与出版业相结合，在读者偏好捕捉、书籍销售等方面更加智能化。
有了战略，接下去还要看执行。在采访中，中文传媒高管对机制、人才的重视，也是公司战略能够顺利推进的重要原因。
在二十一世纪出版社的参观中，记者一行看到了许多与公司有过合作的优秀作者、出版人的照片、简历展示，企业对人才的尊重、重视正体现在这些细节中。
董事长赵东亮说，在公司的人才体系中，分为领军人才、技术骨干人才、基础人才，针对不同的群体，有不同的培训，公司一年培训达到6000人次。
关于人才培养，他还谈到了一个小故事。英国的数字出版业全球领先，为了学习先进经验，公司打算参与牛津大学的相关培训，而他首先亲自去参与了第一期的培训，并在结束后向培训方提出修改、调整意见，使得培训内容与企业实际需求相切合，更能发挥效用。
除了人才，好的机制是驱动企业战略前进的另一翼。甚至在不少人看来，机制是人力资源能发挥多大作用的决定因素。
回过头去看，二十一世纪出版社的改制实际就是通过机制的优化，实现生产力的释放。成立事业部、项目部、出版项目合伙人、高级编辑作者工作室等，通过灵活的机制创新，将人的主观能动性激发出来。
同样，近期子公司智明星通挂牌新三板，目的之一也是为了在人才激励机制上寻求更多的途径，为企业的发展打开更大的空间。
不过，在采访中，赵东亮也如实谈到了现阶段面临的一些难点，如在国有文化企业的背景下，如何做好绩效与薪酬的权衡，如何实现股权与期权激励等。
其实，这不仅是中文传媒一家国有控股上市公司面临的困境，也是众多国有企业面临的难题。期待未来国企改革在这方面有更多的着力，让企业的战略、机制、人才有机结合起来，为企业高质量发展注入新的动力。
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