2016年1月20日。
一个所有胜利人刻骨铭心的日子，也将是深深地印在胜利油田发展史上的日子。
就在这一天，原油交易所中代表胜利油田原油价格的数字跳到了21美元下方。21美元/桶，对于盈亏平衡油价在60多美元/桶的胜利油田意味着卖一桶亏两桶。
低油价还将持续，油田的产量怎样保持？近50万职工家属的生活怎么保证？胜利的旗帜怎么在中国东部油田继续高高飘扬？敢于胜利、善于胜利、能够胜利的血脉基因如何传承？
生存，还是毁灭？这从来不是问题。胜利油田诞生之日起，为员工谋福祉，为企业谋发展，为集团创效益，“我为祖国献石油”的信念就铭刻在脊梁上，流淌在血脉中。作为国有企业，胜利油田担负着国有资产保值增值的重要使命，实现创新发展、效益发展，是经济责任，更是政治责任。
胜利不仅要生存，而且要更好地生存。站在新的历史方位，胜利油田大力实施“五大发展战略”，力争用2―3年时间，以效益稳产2300万吨左右为目标，将对应的盈亏平衡点降至50美元/桶。
如何将盈亏平衡点下降十几美元？
胜利人的答案是，一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动。这无异于胜利油田的第二次创业。
转观念价值引领
“原本的工作任务完成却只能拿到50%的绩效工资，剩下50%的要靠自己挣？”
“管理区人员大幅优化后，剩下人怎么办？”
"走出去要饭吃’，还没到那个地步吧？”
这是胜利油田2016年底务虚会现场。集团公司总经理助理，管理局有限公司执行董事兼总经理、油田分公司总经理孔凡群抛出了“一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动”的全新经营理念。与会人员震惊之后，新旧观念发生了激烈碰撞。
世界上最难的一件事是把钱从别人口袋里拿出来放到自己的口袋，另一件是把自己的思想放到别人的脑袋里。所以，轮到分管领导谈下一年工作思路时，总是或多或少和总经理合不上拍。
于是，原定两天的务虚会延续到了第七天。
不破不立、不创不新。“面对严峻的生存发展形势，唯有求变，油田才能持续发展、效益发展，员工的利益才有根本保障。让企业发展、让员工幸福是胜利油田领导班子必须担负起的责任。”胜利石油管理局有限公司党委书记杨昌江坦言。
7天的务虚会让大家意识到，转变观念，聚焦价值创造是战胜低油价、深化改革、保障员工群众利益的基本前提；
胜利人的思路共识在此汇聚统一。
转变观念说起来难，做起来其实又很简单，真正难的部分在于人们愿不愿意做如此的转变，有无心理准备接受由此引发的变化，有无勇气转变已固化的陈旧观念和行为。
胜利人从来是不乏勇气与担当的。
亲历整个务虚会的党委宣传部新闻科科长朱向前说：“原本认为观念不好转，事实上这种担心是多余的。”
领导层思想统一了，如何顺利传导向基层？
绩效考核，是引领一切工作向价值创造聚焦的“指挥棒”。胜利油田突出价值引领和效益导向，出台绩效考核办法、人力资源和存量资产优化配置指导意见等三个文件，形成了“1+2+2”绩效考核体系，即1个绩效考核办法，经营业绩和风险管控责任2个考核细则，人力资源和存量资产优化配置2个指导意见。
按照新的考核办法，单位完成基本经营目标，核发基本薪酬；多创效，就按其50%奖励绩效工资。创效越多挣得越多，做不到就挣不来绩效工资。
新绩效考核办法，刷新了人们对于工资奖金的认识。企业管理处体制改革科科长赵慧萍告诉记者，新的绩效考核办法让所有员工都必须聚焦创效。不仅一线采油工有创效任务，而且电力管理总公司、天然气销售公司、车辆管理中心等后辅服务单位也需要进行创效考核。
企业管理处经营考核二科副科长林才川告诉记者，第一年只是过渡期，所以干得和去年一样，可以拿到50%绩效工资，剩下的50%只有多创效益才能挣回来。而从2018年开始，
100%绩效工资均通过多创效挣取。
在这样的绩效价值引领下，通过主观努力挑战客观困难，其努力成效决定收入程度。
林才川举了一个例子。
有些单位因为资源或者人员等历史原因盈利超过1000万元。有的单位先天禀赋较差，减亏1000万元。以往前者拿到的绩效工资比后者要多很多。现如今，亏损单位减亏和盈利单位增盈都是价值创造，绩效工资考核奖励都是一个标准。“盈利单位不要坐享其成、不思进取，亏损单位也不要丧失信心、畏难等靠，努力程度决定了绩效高低。这样一来，充分调动了各个层面内挖潜力、外闯市场、多挣收入、多创效益的积极性。”
打造新型采油管理区
低油价下，每个单位都成为利润中心，每个班组都成为创效单元。对老油田胜利来说原本是十分艰难的任务。
和国内大多数老油田一样，胜利油田是“大而全、小而全”的管理模式，剥离工程板块后在职员工还有12万余人。胜利油田勘探开发研究院首席专家邴绍献说：“人均连一口井都不到，完不成经营目标，哪来的创效空间？”
新型采油管理区是油藏经营管理和风险管控的责任主体，是油藏经营独立核算单元，只有真正成为控本增效的主体，才能把成本控制住、把效益创出来。
胜利油田聚焦油藏经营价值最大化，结合实际，积极推进新型采油管理区建设，全力打造油公司建设升级版。具体做法是压扁一级管理层，让管理区直接管到班组，生产指令直达岗位单兵；将技术分析、生产运行、经营职能上移到管理区，成立更精干高效的“三室一中心”；划小核算单元，组建职责更加单一的专业化班站，承担现场的维护、管护、看护等操作职能，生产保障和后勤辅助业务剥离整合至专业化服务队伍。
注采主业人员的大幅优化，有效地盘活了人力资源。新型采油管理区建设后，胜采管理五区注采主业总人数由454人优化到155人，人员减幅66%。
一下子减少这么多人，活能干得过来吗？
目前，胜利油田信息化建设已取得阶段性成效，为新型管理区建设提供了强力的技术支撑。在“四化”建设项目部标准推广科副科长孟德嘉看来，信息化和工业化的深度融合，是新型采油管理区建设的基础与核心，只有充分利用信息化手段代替现场简单、重复、繁重的工作，才能最大限度的实现人力资源优化。“信息化建设全面覆盖后，每天将采集1.25T的数据，相当于过去人工采集3年的数据，只有通过海量大数据的深化应用，才能推动老油田向智能开采、智慧开采方向发展。”孟德嘉表示。
4月，胜利油田石油开发中心胜龙管理区一次性清退53名外雇用工。人员少工作量却不降反增，全区开井数增加了5口，投产集中处理站1座，按照传统模式测算需要增加用工12人，怎么办？
“面向全区招聘注水岗采油岗2人，考核上仍然按照6人划切绩效工资。每多注1立方米有效水兑现1元绩效工资，产量每超1吨兑现290元绩效工资。”这是管理区针对垦627区块发布的“招贤榜”。
汪国栋和孔利军经过激烈竞争，成了垦627采油与注水岗的“新主人”。在新岗位上，两人能干的活都尽量自己干，进井场道路排水、建筑垃圾拉运都自己上手。他们说：“省下来的可都是自己的。”实施并岗承包2个月以来，垦627区块的吨油完全成本下降了800元，进入到盈利区块行列，汪国栋的个人月收入比管理区平均水平高出2000多元。
一下子减少这么多人，让他们怎么生活？
将外包业务收回，清退合同工，胜采管理五区将离开采油主业的员工填充到相应岗位。老年管理中心、护卫大队吸纳50～60人，食堂、办公区域绿化保洁消化70～80人，离岗休息、内退部分，剩下的都安排外出闯市场，令人头痛的人力问题就此解决。
一下子减少这么多人，效果怎么样？
打造新型采油管理区，极大促进了管理区生产成本的优化和管理效率的提升。以胜采管理五区为例，员工劳动生产率由420吨/人提高到1230吨/人，人均管井数由0.99口/人提高到2.9口/人。1―9月份，五区产量超交500吨，利润超交991万元，人均月奖金提高了1000元以上。
如今，胜利油田已建成11个可复制、可推广的新型采油管理区，用工减少36.8%、劳动效率提高51.5%。紧随信息化建设进程，2018年，胜利油田计划完成60个新型采油管理区建设；到2019年上半年，全面构建完成与油田改革发展相适应、生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的新型油藏经营管理模式，实现老油田的可持续发展。
“新型采油管理区机制体制调整不是简单地换换牌子，而是企业管理的一场革命，不管油价高低，都要这么干。要牢固树立油藏经营管理理念并将其贯穿到油田生产的各个环节，把油藏经营管理好，让每一次经营活动都有效益，每一项资产都发挥作用，每一个生产现场都能达标。”孔凡群说。
当好家算好账
张洪浩正在进行洗井作业远程管控。他通过生产指挥系统平台，一直盯着压力、温度、载荷、电流等实时数据的变化，计算着如何用最短的时间把井洗好，在最后签水泥车的工时单时把时间计算到了分。
水泥车司机看他如此较真，很是不解。张洪浩说：“水泥车一个台班8个小时4700元，多一分钟就得多付一分钟的钱。这可都是我们自己的钱，当然得算清楚了。”
张洪浩所在的河口采油厂采油管理十区大65区块项目组去年全年亏损131万元，成立新型采油区后，通过深挖潜、强管控，8个月盈利251万元。
新型采油管理区建设的目标，就是把管理区建设成为一个以盈利为中心，实现油藏效益最大化的责任主体。一体化技术分析决策、经营决策优化、生产运行和综合管控、党建思想文化保障、激励约束等“五项机制”，是新型采油管理区的标配。归结到一点，就是要赋予管理区与油藏经营主体相匹配的责权利，真正把采油管理区做实，使一切工作都从效益出发，一切决策都围着效益优化，最终实现成本最低、效率最高、效益最大。
“权力下放后，权责对等了。作为独立核算的经营单元，我们天天琢磨，家怎么当，活怎么干，钱怎么花，如何见到更大效益。”孤岛采油管理四区经理赵波说。
今年，孤岛采油管理区13XN712井有防砂措施计划，预测投入60万元，有400吨增油潜力，放在以前说干就干。现在，技术上能干的还得算好效益账。赵波他们反复测算得出，只有油价在59美元/桶以上才有效益，决定先不干。“今年以来，通过经济效益优化评价，我们共否决低效工作量井20口，节省作业费用170万元。”省下来的170万元也没闲着，被投入到效益评价高的油水井治理上，创效266万元。
为了效益最大化，每个胜利人都在学算账。
孤岛作业519队是远近闻名的“作业尖兵”。“算账”，成了各班班长的一件大事。作业一班班长姜鹏深有体会，以前干完活只记记工作量就行了，现在“挣了多少钱”和“干了多少活”同样重要，哪里挣了、为什么赔了都要算得明明白白，要不然跟队上交不了差，员工也不答应。作业工从埋头干活的“大老粗”变成了精打细算的“核算员”，各班都在“一平一米一升”中挖潜增效。
个个算账，人人创效，会不会招致另一种意义上的“唯利是图”，影响油田企业的可持续发展？
不会。队长王峰说：拿起创效能力这把尺子，变“赶速度”为“重效益”，既要做“治病大夫”，又要做“保健医生”。
今年，采油厂对作业队伍实行产效联责考核，作业队绩效由单独考核变为与管理区人均产量、绩效工资挂钩浮动，作业和采油真正成了命运共同体。要想拿到高绩效，就不能光打自己的“小算盘”，还得关注增油效果、油井免修期等指标，提高创效能力。有的员工形象地说：“咱真要当油井的家庭签约医生了，只有让井不生病、少生病，才能把钱挣到手。”
施工中，大家再也不满足于过去的“成功交井”，而是和采油站一起培育更多长寿井。GDB21-6-12是一口低效井，初期治理方案设定目标为日增油3吨。作业过程中，副队长西海东与采油站人员共同分析，根据施工情况提出由下绕丝变为光油管生产的建议，实施后日增油4.5吨，节省成本6.5万元。孤岛作业519队，也因此拿到了2000元的增产奖励。
低油价还在持续，但是与以往不同，面对来势汹汹的寒潮，胜利油田变守势为攻势。“结构围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价，价值思维、效益观念已全方位贯穿生产经营管理全过程。”邴绍献说，“我们不再单纯的考虑降本，而是讲究‘降低固定成本，提升操作成本’，通过做大增量来摊薄采油成本，在提质增效、转型发展的浪潮中奋勇向前。”
这里的改革静悄悄
注采人员都要大幅优化，胜利油田其他员工怎么办？
麻雀虽小，五脏俱全，是以前采油管理区的真实写照。除了做好采油业务外，管理区还需预留员工进行巡井、巡线工作，每晚需留守五六名员工值守。电工、焊工、维修工也缺一不可。
与其让采油工兼职电力、维修等工作，还不如让更专业的人做专业的事。胜利油田开始稳步推进专业资源整合，提升专业化单位自主经营能力。
5月18日―19日，中国石化(600028,股吧)油公司专业化改革推进会在中原油田召开，要求持续推进专业化队伍整合重组。胜利油田积极响应集团号召，坚持顶层设计，按照核心主业突出、辅助业务专业化思路，加快剥离采油厂非注采输核心业务，稳步推进电力、天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合。
电力整合是第一家，也是最难的一家。
不同于采油作业管好一口井就行，也不同于车辆管理中心移交人与车就行，油田电力是一整套错综复杂的系统工程。9000多公里线路，两万多台变压器，随时都可能出现各种各样的情况。油田专业化管理深入推进，涉及单位重组、人员整合、工作变动。电力管理总公司企业文化副总监、党委宣传科科长马玉岭说：“改革伊始大家有点担心，员工思想上也很彷徨。”
要啃就先啃最硬的骨头，最大的难关攻破了，其他部门的专业化整合将势如破竹。在电力管理总公司副经理章胜看来，胜利油田电力公司自身也有优势―基础比较好，是效益大户，管理水平在专业化中有优势。
6月29日，也就是集团公司专业化改革推进会40天后，胜利油田电力专业化整合圆满完成。油田分公司所属的1340人、9636公里电力线路、6座变电站，以及电力设施运行维护管理业务顺利移交。
人们常说，改革也是一场革命，也会有流血牺牲。然而，胜利油田悄无声息地完成了电力专业化整合。
都说船大难掉头，胜利油田，这个员工超过12万人的大企业专业化整合是如何做到如此平稳的？
平稳源于事前充分的组织调研。
早在去年9月，胜利油田电力管理总公司已经组织有关部门人员到中原油田学习，借鉴其电力专业化改革经验，之后又多次组队取经。章胜曾经三次去中原油田学习，回来后一边研究专业化改革具体措施，一边到胜采、孤东等二级单位调研，了解员工对专业化改革的看法。同时，先后在采油厂层面举办主题宣讲会8场次，受众7000余人次。面对面交流、一对一疏导，让大家树立起“早改早主动，先改先受益”的观念。
回忆起那段日子，章胜说：“我们定期召开‘诸葛会’，一起讨论如何做会更平稳。改革领导小组设立热线电话，随时为基层员工提供政策咨询，解答基层员工关注的热点问题。一直到6月21日，胜利采油厂第一个与电力服务中心完成交接，其后每日交接一家。”
平稳源于选择自由。
“对于开发单位从事电力业务的员工，我们采取自主选择的方式决定他们的去留。无论是留在开发单位从事采油业务还是到电力服务中心从事电力业务，都保障他们的待遇。”章胜表示。也因此，电力业务移交基本未遇到阻力。因为对于员工来说，只是好与更好地选择。
平稳更源于物质保障。
孔凡群说：“该花的钱必须要花。”为保障提高服务质量，专业化改造以来，胜利油田投入2亿元进行电力系统的升级改造。其中1.5亿元用于消除、治理隐患，3000万元用于电网自动化改造，2000万元用于信息化提升。“我们缩小了与一流供电企业的差距，得益于这一次的专业化改造。”电力客户服务中心主任、党总支副书记仲崇山颇为自豪的说。
电力专业化整合后，7月天然气专业化整合工作完成；8月生产用车与通勤班车专业化管理也调整到位。
随着专业化管理工作的有序推进，成效正逐步显现。破除资源壁垒，促进资源跨域流动，实现了多方共赢、创效增效；市场化运行机制初步形成，促进了提质提效；专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变，服务保障和社会化创效能力有效提升……胜利油田初步搭建起专业化管理、市场化运行的体制机制框架，专业化管理的优势初步显现。据企业管理处体制改革科科长赵慧萍介绍，仅车辆资源优化配置一项就使胜利油田压减封存生产车辆189辆，不仅满足了生产用车需求，而且提高了车辆利用率。
从后辅到前线
王勇想不到，自己骨子里还是一个恋家的人。尽管工作的内容没有变，尽管只是从一个部门来到另一个部门，尽管上级承诺过薪资待遇会有很大的提升……和普通员工一样，作为胜采电力服务部大队长的他也不能免俗，骤然离开工作几十年的岗位，还是有些不适应。他说：“人都是感情动物，和身边同事相处了几十年了，换一个地方是真舍不得。”
推进专业化管理，是大势所趋，也是油田实现降本增效、堵塞管理漏洞、体质增效持续发展的必然选择。“就像蹦极，眼前深不可测，却没有退路，只能闭眼往下跳。”离开舒适区疑虑不可能不存在，但正如东辛电力服务部党委书记李全军打的这个比喻。为了油田的永续发展，他们一往无前地往下走。无论如何，油在，电在，饭碗就在！
时代会奖励先行者，改革的红利是电力服务中心最先尝到的。
未到电力服务中心前，李军一直认为自己是相当专业的。“以前也有各种检查，采油厂安全管理人员却从未挑出过我们电力方面的毛病。在这个领域，我就是‘专家’。”身为胜采电力服务部副大队长，李军有自傲的资本。
进入电力服务中心，李军才发现自己太过“坐井观天”。自己连个小学生都不是，充其量只能算“学徒”。2013年出台的《安全生产条例》，李军在采油厂时直到2014年才拿到。而在此之前，电工的一些操作甚至根本就不符合标准。至于安全检查人员挑不出自己的毛病，不是对方不尽心，而是对方本身就不够专业。不为钻石，怎能打磨钻石。
会当凌绝顶，一览众山小。站在山洼，何以欣赏山顶的美景；身处专业化的电力服务中心，李军感觉自己进步的空间更加巨大。
提升空间增大的同时，进入电力服务中心，职工提升的空间也大了。东辛电力服务部副大队长赵峰觉得，进入了电力服务中心，仿若是从“地方部队”进入了“中央军”：“在采油厂时，评职称、评先进要优先主业员工；进入电力服务中心后，我们这些后辅专业瞬间成为一线专业，评职称等方面不再‘后天下之乐而乐’。”
专业化管理，不仅是拓展员工成长成才空间的整合，而且是专业资源的整合、做优做强的整合。
过去，电力公司和各采油厂犹如铁路警察各管一段，各水电大队就像一支支“地方军”，分布在10个采油厂，独门独业、独立作战。专业化管理后，单位之间的围墙拆除了，体制上的壁垒打破了，服务油气生产的“手臂”接长了，延伸到了每一个井口、每一个灯头，一体化保障机制已经形成。
原河口水电大队早有承接地方电网业务的想法，但苦于力量不足一直没能如愿。重组后，实现了人力资源的统筹。河口服务部与河口供电公司汇聚人才优势、技术优势、资源优势，强强联合，携手“走出去”闯市场，承揽国家电网河口公司1800公里的线路巡视业务，与多家公司同台竞技，脱颖而出。
破除陈旧观念，聚焦发力高效勘探、效益开发，油田核心竞争力真正强起来；坚持专业化管理、市场化运行、社会化创效，老油田走出了发展新路。胜利油田，值得点赞！
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