首次接触有住，那是在互联网家装刚刚开始的2015年4月。记得当时有住在上海发布其“百变加”的产品，邀请我参加了他们的活动。细细想来，这可能是我第一次参加互联网家装公司的活动。
这几年来，有住似乎没有大红大紫过，但是却一直在稳健的发展中。我们从有住的发展中，可能更加能够感受到互联网家装发展的真实轨迹。
有住的“百变加”有着怎样的互联网家装的新思维？互联网家装“公元前”的“百变加”长得啥模样？“百变加”的发展遵循了怎样的思维逻辑？“百变加”是如何解决互联网家装标准化运营与家装消费个性化需求之间的矛盾的？有住在其互联网家装的发展中遇到了哪些问题？又是怎样一个一个的克服的？在有住基础上发展起来的少海汇又是怎么一回事？
有住家装董事长杨铁男给我们一一回答以上的问题。
唐人：我参加过有住“百变加”的发布会。说实在的，那时对互联网家装的“产品包”还没有深入研究。这些年来，有住的“百变加”从1.0发展到4.0，似乎现在又不仅仅是“百变加”了。我非常想知道：在互联网家装兴起前的“公元前”，“百变加”是啥模样？指导有住“百变加”发展的思维逻辑是什么？“百变加”是如何解决互联网家装标准化与家装消费需求个性化之间的矛盾的？
杨铁男：您的这个问题很好，正好来回顾理顺一下有住在为家装标准化所做的努力。
百变加诞生，标志着家装这个零碎、繁杂的事，可以像买肯德基套餐一样，把可乐、薯条、汉堡这些零散的产品组合起来给它套餐化了。这是标准化家装的第一步，也就是1.0时代。
标准化家装的第二部，是装配式装修。说白了，就是让信息技术支撑工厂预制，大大缩短在用户家的工期。让家装像拼积木一样，简单、环保，而且工艺可控，规范，这是标准化家装的第二步。我们称它是标准化家装的2.0时代；
标准化家装的3.0时代，就是如今当下在风口的，新零售家装。我们死磕自己，整合行业的物流链、仓储链和信息流、资金流，让用户初次到店就能看到我们为他的家设计的模样，而且自主的个性化选择更加多样化，付款手段也更加便捷丰富，让用户家装的整个消费的体验更爽更直接。
标准化的最终目的，一定是对行业自身的标准化规范，而不是让用户买到一款款复印机出来的家（但之前的标准化产品是必经之路），因为人的需求和欲望是百变千变乃至万变的，让用户接受千篇一律的装修产品，本身肯定是伪命题。有住一切以用户为中心，这是百变加永远不会变的思维逻辑。我们希望能带给用户极致的服务体验，这样的体验是独一无二的，拿百变加4.0来说，针对更多的爱好各异的细分人群，我们推出了诸多风格迥异的设计风格。而要满足这些风格，是我们背后成千，乃至上万的SKU的扩充。
评论：互联网家装开启了家装标准化的行程。如何理解家装个性化需求，并妥善解决个性化需求与家装标准化运营之间的矛盾，是每个互联网家装企业，甚至是未来所有家装企业必须面临的一大挑战，也成为未来家装模式差异化的一个重要维度。
关键之处，在于支撑家装运营的供应链的有效性：你是否有一个能够支撑更多SKU运营的供应链体系？
“百变加”是个很有意思的概念，它既诞生于家装标准化运营的概念之下，却又力图突破这个概念的束缚，在标准化的基础上增加更多的多样化。我们从“百变加”的概念及其变化发展中，看到了互联网家装变化的思维轨迹。
所谓“分久必合合久必分”。互联网家装标准化与家装需求个性化之间的矛盾，也存在着这样辩证统一的关系。
唐人：有住发展这些年来，刻意打造的核心竞争力是什么？
杨铁男：强大的行业供应链整合能力，说白了就是标准化的能力。比如，好的系统支撑是业务流高效运转的实现基础。对于有住家装来说，通过新零售整合出的云阵系统，就是这样一个良好的基础。它是互联网家装公司自身修炼的深化，是为了用户体验简便而修炼自身的系统矩阵。让有住实现了对全业务流的数据化管控，包括门店管理、业务系统、成本预算系统、施工系统、供应链系统等，通过数据的云同步、AI互联互通、动态数据覆盖等，实现了触达运营的完整闭环，同时它又相对开放，可以与第三方应用进行完美兼容，所以云阵在有住家装的业务流中有着不可替代的重要作用。
当下，有住在打通线上和线下的运营壁垒，运用最新的互联网技术和大数据，能给用户提供更有针对性的消费场景，获得更好更便捷的消费体验。新零售通过千人千面、VR/AR等新技术带来用户定制化的体验，在整个空间的融合度上也较以往要更高一些，用户能真正实现一站式购齐，所见即所得，最大化地降低了用户的决策成本，提高了成单转化率，是家装业的一次重大革命。
评论：互联网家装运营是一个系统工程，绝不是一个主材套餐包那样简单。即使是在一个简单的主材套餐包背后，也需要一个强大的供应链的运营系统的支持。
互联网家装高效运营，需要一个完整的系统来支撑。结合新零售的理念，这个系统变得更加复杂但也更加具有魅力。我们认为，互联网家装的历史贡献之一，在于这个信息化运营系统的建立。通过全过程的运营信息化系统管理，家装彻底摆脱了传统完全依靠人力进行运营管理的落后局面，并且使得标准化运营得到进一步的巩固。
我们说家装就是对家装要素进行有效组织。简单地看，家装要素包括设计要素、材料要素和施工要素。但是如果进一步细分，则在以上三大要素的基础上，我们可以得到更多的家装经营管理要素，比如用户体验管理、用户信息管理、供应链管理、成本财务管理、门店运营管理、人力资源管理等等。
在实际运营中，这些家装要素，是通过信息化系统来进行无缝串联的，最终形成一个完整的互联网家装运营管理信息化体系。互联网家装企业的核心竞争力，也就孕育在这信息化系统的完善与有效上。所谓有效，也就是“更好的用户体验和更高的运营效率”。
唐人：谈到有住，我们可能立即会想到少海汇，也会立即想起在少海汇这几年力推的管理与组织的创新，您最近也在全力运营少海汇。能不能给大家介绍一下少海汇是什么？少海汇与咱们互联网家装有怎样的关联？我们应该如何理解互联网家装的生态圈？
杨铁男：少海汇是一个由海尔家居、有住、博洛尼、HaierHome、克路德机器人等发起成立，以智能物联家居为核心，旨在打造引领智慧生活的生态圈。它不是一个公司，也不是一个集团，它是一个去中心化的组织，称之为新生态。内部强调去中心化，成员企业专注极致，互相之间聚合共赢。有住作为少海汇的流量入口企业，利用生态圈内部资源，和其他成员企业实现互联互通、资源共享，这些后端的企业可以从各个层面为有住提供合作和资源支持，包括但不限于供应链整合、产品研发、新技术应用等诸多方面，这些都是其他装企无法比拟的优势。
基于以上优势，结合目前新零售的大趋势，我们也正在进行泛家居行业高度融合的新商业模式探索。我们以“深度体验、重度垂直”为前提，构建以零售方式解决用户“整体家居成长型需求”的“大家居”生态体系，完完全全从用户角度出发，着力完成整个行业“由卖产品到卖生活方式”的根本性变革。
回到互联网家装。当时互联网家装就是在少海汇这种去中心化的大背景下提出的。我们在推出互联网家装的同时，推出了去中心化的少海汇生态圈，而且互联网家装成为了这个生态圈的入口。现在少海汇这个智能家居生态圈，囊括了行业里的龙头，而且，它的智慧家居、物联家居、智能安防又给了互联网家装无限延展的可能，大大丰富了互联网家装的产品。又给了互联网家装强有力的反哺和支撑。
评论：家装要素的有效组织，我们不但要从狭义的传统家装角度来理解，更要从家装消费者“装修一个家”的基本需求出发，来理解整装运营的家装要素。这里，少海汇给我们提供了一种新型的家装要素组织形式 — 去中心化的家装要素组织的生态圈。
我们说互联网家装展示了一种新型的家装要素的组织形式，以区别传统以家居商场为主要组织形式的家装要素的组织方式。但是这个新的家装要素的组织形式只是一个开始，围绕家装要素，以及家装要素的延伸要素的组织，未来会有更多的形式上的变化。家装公司是一种基本的家装要素组织形式，基于流量入口的平台与其附属的诸多家装公司可以形成另一种家装要素的组织形式，这也是所谓的“平台赋能”。同时，少海汇的模式也展示了另一种以家装服务为入口的延伸要素的组织形式。
唐人：组织创新是未来企业发展的一个重要内容。有住似乎也就是在这样一种环境下诞生的。是否能够结合有住的创业过程，给我们具体介绍一下少海汇组织创新所带来的实质性的变化？
杨铁男：2014年，有住传承了14年精装修历程中沉淀的宝贵经验。这种组织创新带来的变化，形成了去中心化的少海汇生态圈。
我们都知道少海汇有自己的一套独有的管理模式，即员工创客化的“人单合一”，还有我们经常提到的“榕树精神”。其实“榕树精神”和“人单合一”是同一种内核，讲的是一回事，“榕树精神”强调裂变，即榕树的独木生根，逐渐成林的特性，而“人单合一”是他的前提，员工的价值对用户价值负责，并且每个人员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。这种模式被现代企业奉为经典，大大促进了员工自身的主动性。
而少海汇生态圈，正是“人单合一”、“榕树精神”的成功典范。这个生态圈具有管理扁平化、员工创客化的显著特点。比如有住脱胎于少海汇，而现在，提供高品质调性的软装企业“有住生活”源于有住孵化，专注于办公室装修的“爱上办公”又脱胎于有住，致力于让公寓成为轻资产的“寓公网”，也脱胎于有住。将来，“有住生活”、“爱上办公”、“寓公网”他们自己还将继续孵化新的创客。对我们来说，这将解放每一个人的活力，让每个员工都有不同的选择；对行业来说，除了我们在行业细分领域将不断深耕；在宏观来看，股权投资已经越来越良性，我们的这种模式，必将为行业带来新的灵感。
评论：互联网带来的是一场组织变革，这场组织变革的核心则是组织内部员工的活力的解放。企业组织的发展摆脱了传统的组织界限的束缚，进入了一个“裂变”的组织发展形式。通过组织“裂变”，企业员工得到更多的自有和活力，企业的创新业务得到更多的自主权，而且企业原有的主营业务的聚焦不变，发展战略不变。
这是一种组织发展上的创新。传统创新往往是在组织内部进行，严重受到原有组织制度的束缚，不利于创新业务的开展，个人的创造力受到很大的制约，在很大程度上约束了创新活力。通过组织“裂变”，把创新业务分出去独立成长，这样更能看出一项新业务的生命力，也更能够在市场环境下锻炼新的创新企业的竞争力。同时，也极大地调动了员工的自主能动性。
创新永远是企业的使命和生命。
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