【亿邦动力网讯】近几年，生鲜电商，无论B2B还是B2C，淘金者进进出出。在2016-2017年间，大量中小型玩家或倒闭或被并购，让“洗牌”成了市场主旋律。而存活下来的玩家除了继续“吸金”外，似乎已看清前方的道路。
易果从一个B2C生鲜电商转型为B2B生鲜供应链赋能平台，准备着赴美IPO；刚完成15亿元B轮融资的百果园，加速打通水果产业链的脚步；帮农民向餐馆出售蔬菜的美菜网以“两端一链一平台”的商业模式在全国快速扩张，并传出已完成新一轮4.5亿美元融资的消息……
有业内人士预测，2018年将成为生鲜投资的黄金年，并有可能成为生鲜电商“扭亏为盈”的转折点。
此时，自2016年6月获得A+轮融资后便沉默了近一年半的生鲜B2B平台宋小菜，一边宣布完成2.3亿元B1轮融资，一边交出一份成绩单：到2017年年底，已覆盖华中、华东一线到四线45个城市，年交易吨位达20万（核心品类年交易均过万吨），同比2016年增长了7-8倍。
“又重又土”的生意
宋小菜创始人余玲兵告诉亿邦动力网，与其他生鲜电商不同的是，宋小菜选择了生鲜品类当中的“蔬菜”作为切入点，并通过以销定采的B2B反向供应链模式，连接上游蔬菜供应商和下游农贸市场商贩。
（田间劳作的蔬菜供应商）
（使用宋小菜App的菜贩）
“创业方向这么多，为何我们偏偏选择做这么笨重、这么土气的蔬菜？这个问题我花了好几年想清楚。”余玲兵谈道，从涉及人们生活的“衣、食、住、行”四大方面来考虑：衣，有淘宝天猫；住，有链家；行，有滴滴、摩拜、ofo；但“食”没有谁真正做通、吃透了，而它又是其中消费频次最高的。
在“食”这个大品类当中，涉及一日三餐的生鲜食材有巨大发展空间，但互联网渗透率却低至2-3%，而蔬菜又是生鲜里面最高频的细分品类，在生鲜每日交易吨位中大概占比60%，占每日交易金额的40-50%。
“它是生鲜当中最大的流量入口。难做，但值得做。我们带着革命的乐观注意精神扎进去，最后发现它确实是一个大坑。”余玲兵笑称。
蔬菜在生鲜品类中最非标，生命周期短，必须快速流通，生产和种植周期又不停变幻（比如土豆一年四季在不同产区都有差异化），而且生产组织形态小而散，几乎每个环节都没有集约型玩家，要重构整个链路、疏通整个供应链非常难。
但是，对于一个电商平台而言，只有环节越少、链路越短、流通越快，才有周转效率和成本优势可言。所以，宋小菜采用了非常重的自营模式，下游集单，上游集采。目前已团结了数千个上游供应商（其中核心的300-400家），为数万个下游商贩供货，可实现每天80-90%的交易从生产基地直接发到客户手中。
（菜盟（供应商）会议）
据余玲兵介绍，宋小菜核心品类渗透率以上海市场为例，土豆占了总量的10-20%、洋葱占了20%、蒜薹蒜头占30-40%。
三年其实只做了一件事
余玲兵向亿邦动力网指出，事实上，从2014年12月成立到现在，宋小菜三年时间只做了一件事――真正摸到上游。
他笑说：“用供应商的话，我们是一个从下游摸上来的‘怪物’。一群从互联网公司出来的戴着眼镜的年轻人来干这么‘土气’的蔬菜生意，还真的摸到了源头。大家印象中这都是50后、60后，文化水平有限或者原来家里务农、做菜场生意的人才做的事。”
这个行业具有很强的区域性特征：一是市场对蔬菜食材的需求跟当地有多少人以及这些人的餐饮消费习惯息息相关，全国各地五花八门的菜系直接决定了蔬菜供应的区域差异性和分散性；二是上游产区很集中，“全中国就那么几个大型产区，就那么些品类”，具备集中效应。所以，对宋小菜而言，先把源头做好是关键。
（宋小菜的生产合伙人计划）
在传统模式下，蔬菜从生产商到消费者手中要经过各级经销商、批发商、分销商。B2B平台想完全取消中间环节非常困难，因为在流通环节中的各个层级都存在至关重要的服务功能，互联网平台几乎不可能提供足够的劳动力代替中间商的职能。因此，宋小菜选择了连接生产商和次级分销商，通过骨干物流、产品标准化包装、需求对接等模式提升整体供应链效率。
亿邦动力网了解到，宋小菜开发了三款满足不同用户场景需求的APP，累积基于人、货、车的大数据，并在此基础上做精细化运营，建立精准商品库，沉淀了100多个品类、2700多个SPU。同时，其在收集下游需求的基础上，把结构化的数据开放给供应商，用市场需求反向指导农产品生产。
（菜贩在宋小菜App下单）
余玲兵举例说，比如，不同规格的土豆，通过标准化分类包装，可以增加货车的装载率，通过对接不同土豆品质的需求，可以减少销售过程中造成的浪费，从而从整体上提升分销效率。
未来，宋小菜还将借助最新一轮投资方普洛斯的优势，使用订单+物流+金融+数据的运营模式，一方面继续从人、车、货之间的匹配优化供应链，提升毛利，另一方面由于平台具备真实交易数据，可为上下游的种植户、分销商提供供应链金融服务。
“我们创始团队多数是从淘宝出来的，理论上说应该更擅长做2C，但我们却选择了2B这条路，而且不断往上游爬，是因为我们看到了所有零售背后的核心竞争力，其实都来自于供应链的运营和管理能力。”余玲兵表示。
为何快不得？
在余玲兵看来，从2010年到现在，很多生鲜电商之所以失败是因为陷入了三大误区：
（1）纯靠资本推动，以为拿到钱就可以快速起量、快速标准化、快速重塑体系；
（2）仅凭某项单一能力（比如地推能力），忽视了它需要采、配、销三条业务线齐头并进，同时还需要产品技术的协同效应；
（3）缺乏坚持和耐心。“大部分人在这件事上是浮躁的，总是想快、想多。”
（宋小菜核心创始团队，正中为余玲兵）
“我们不信黑马和快马，只相信慢牛。因为我们做的是产业互联网，而不是单纯的互联网，它涉及产业的关系重构、效率重构、链路重构，不可能快得了，不是单纯靠产品就可以驱动的模式。”余玲兵向亿邦动力网指出。
蔬菜供应链，或者说农产品供应链，是对农产品从生产到消费过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将生产商、分销商、批发商、零售商等各方链接成一个具有整体功能的网络。它既研究农产品生产本身的物流配置，又研究农业产前、产后物流的科学流动，达到供应、生产、运输、加工、销售等环节的有机衔接，从而使整个供应链的价值最大化。想要在短时间内做成根本不可能。
花三年时间摸到上游后，宋小菜对自己的“骨干”能力仍不满意。所以，在收到盒马鲜生、永辉超级物种、果小美、蜀海、外婆家等新零售终端场景玩家伸来的橄榄枝时，宋小菜并没有立刻“接单”。
“现在还不敢合作。你想想，传统商超做了十多二十年都没做完的事，都还停留在去新发地这样的销地批发市场拿货的阶段，足以说明这事有多复杂。”余玲兵解释称。
“供应链能力相当于一棵大树的树干，这些新零售分销场景就是树枝、树叶。树干都没长好，很难开枝散叶。如果你的采购量不够、你不能从基地直接入手、你不能重塑供应链各环节，未来所有的下游可扩展性都不太可能做到。”
但余玲兵也表示，未来宋小菜一定会介入更多终端新零售场景，不会只服务于农贸市场商贩，只是现在有比这更重要的事。“过去三年，我们一直在提升骨干能力，未来几年会逐步形成真正的壁垒，那时再去拓展更多分销场景。”
据介绍，宋小菜的目标是和普洛斯一同打造中国生鲜骨干分销网络，并在未来三年把骨干能力向网络化方向演变，即在上游搭建一个四通八达的供应链网络，并实现订单+金融+物流的数字化、产品化，让更多场景、更多玩家都可以直接连接到其中。
