“中国人不仅在买奢侈品，他们还在买生产奢侈品的公司。”2月 9日，山东如意集团宣布收购瑞士奢侈品牌Bally时，《华尔街日报》如此评价。
关于这次收购的公开交易细节很少。Bally原控股公司JAB集团只表示，它们仍会保留品牌少量股份。而据彭博社援引一位知情人士的说法，山东如意对此次收购的报价为7 亿美元。
对Bally的竞逐从去年9 月已经开始。参与者中有四个均来自中国，包括复星国际、七匹狼和赫美集团，它们近几年在时尚领域投资上的表现都非常积极。其中，复星国际从2011年起先后投资希腊饰品集团Folli Follie、美国高端女装品牌St.John、意大利男装制造商Caruso、法国时装品牌IRO以及意大利内衣品牌La Perla。 七匹狼去年以3.2亿元收购Karl Lagerfeld在大中华区的商标使用权。赫美集团则在国内连续收购了数家国际品牌代理商。
山东如意集团的主业原本是产业链中游的纺织，近年来通过不断收购寻求转型。今年1 月，彭博社的一份统计显示，如果上市，山东如意将成为营收排名全球前20的时尚及奢侈品集团。
山东如意集团历年收购
2010.05以40亿日元（合4400万美元），收购Renown 41.53% 的股份
2014.01控股德国男士西装生产企业PeineGruppe，后者旗下拥有Barutti、Materhand等品牌
2016.04以13亿欧元控股Sandro、Maje、Claudie Pierlot等法国轻奢品牌母公司SMCP，后者于2017年 10月在巴黎上市
2016.11收购在香港上市的高级男装零售公司利邦控股51.4% 股份，借此获得Gieves&Hawkes、Kent&Curwen等品牌经营权
2017.03以1.17亿美元买下濒临破产的英国风衣品牌Aquascutum
2017.10以20亿美元收购美国INVISTA（英威达）旗下服饰和高级面料业务
2018.02收购瑞士奢侈品牌Bally，据彭博社报道收购价为7 亿美元
图片来自《华盛顿邮报》，按照营收，山东如意集团的2017年营收排在全球服装及奢侈品集团的第16位
与活跃的中国买家形成鲜明对照，由德国莱曼家族控股的投资公Joh.A.Benckiser Group（简称JAB）则决定不再把奢侈品作为核心业务了。
2007年，全球奢侈品市场的增长率还维持在6.5% 时，JAB声势浩大地进军时尚业，接连收购了美国设计师品牌Derek Lam、意大利手袋品牌Zagliani、英国国珠宝品牌Solange Azagury-Partridge。而Jimmy Choo、Bally以及Belstaff这三个奢侈品牌，则被放在了JAB的一个新部门Labelux。当时人们猜想，莱曼家族也想像LVMH、开云和历峰集团那样，建立一个奢侈品帝国。
才过4 年，JAB就把Derek Lam和 Solange Azagury-Partridge卖回给了它们的创始人，并且在2014年决定将重心转移到Jimmy Choo、Bally以及Belstaff等皮具品牌上。在过去的三年中，除了Jimmy Choo成功上市，其余的两个品牌都面临困境——Bally始终没找到自己在皮具市场的明确定位，而Belstaff除了和贝克汉姆合作的一次营销活动就再无亮点可言。
2017年开始，JAB把投资重心转移到了咖啡食品业。去年7 月、11月，JAB集团先后将Jimmy Choo卖给Michael Kors，将Belstaff出售给英国石油化工及制造业巨头英力士。它在时尚相关领域的主要投资只剩下香水代理商Coty。
如今中国公司表现出的收购热忱，让“时尚帝国”的梦想看上去就像一场前仆后继的资本游戏。而对Bally这个已经167岁的奢侈品牌来说，要恢复往日荣光并没有那么容易。
实际上，这个古老的瑞典品牌正是在投资者的几易其手、设计团队的多次更替中，逐渐失去了鲜明的品牌定位。
四十年间五易其手
1851年，原本从事缎带纺织业务的Carl Franz Bally在德国出差时，注意到皮鞋上使用的鞋带正是自己手工坊擅长生产的产品，于是在家乡Sch?nenwerdin创立Bally，将业务延伸至鞋履生产。经过两代经营，Bally逐渐在欧洲大陆树立了口碑。
那时提起这个品牌，人们首先想到的是“硬朗但别具风格的男性品牌”。一个故事常被拿来论证这个品牌形象：近60年前，探险者Tenzing Norgay和 Edmund Hilary爵士首次登上珠穆朗玛峰最高点时，穿的就是Bally登山靴。另一个常与Bally联系在一起的是复古海报和手绘艺术。从上世纪20年代开始，Bally开始频繁与知名艺术家合作，通过海报、折扇等媒介推广品牌，作品出现在各类展览上。
但到了手工坊的资本化阶段，Bally的运气就没那么好了。它的前两任收购者要么无心经营，要么就是在奢侈品和时尚行业上毫无经验。
1976年，Carl Franz Bally的后人将Bally卖给瑞士企业家Werner K.Rey，后者持股仅一年即将其转卖给瑞士军事集团Oerlikon-Bührle，套现6000万瑞士法郎。而Oerlikon-Bührle在时尚行业并没有什么积累，核心部门是航空和真空技术。到1991年，该集团由于经营不善还经历过一轮重组，随后将全部资源集中在科技领域。
历年Bally的收购方
1976瑞士企业家Werner K.Rey
1977瑞士军事集团Oerlikon-Bührle
1999美国私募基金Texas Pacific Group（简称TPG），收购价为2 亿美元
2008德国莱曼家族控股投资公司Joh.A.Benckiser Group（简称JAB），估值为6 -7 亿美元
2018山东如意集团，据彭博社收购价为7 亿美元
1999年，美国私募基金Texas Pacific Group（简称TPG）的收购对Bally来说是个转折。在它的帮助下，Bally才建立起一个资本化奢侈品牌所需的基本架构，产品从鞋履扩展到成衣、配饰和手袋。
当时的TPG投资领域广泛，包括杜卡迪摩托、美国大陆航空、时尚零售集团J.Crew、Del Monte食品等，但还没有一个有力的时尚品牌。董事总监Abel Halpern找来他的哈佛室友Scott Fellows，商量合适的收购标的。他们最初的目标是Fendi，但1999年，LVMH集团联合Prada抢先买下了Fendi 51% 的股份。
Bally最初看上去并不是个值得投资的替代者，用当时行业分析师的说法，它已经十几年没有盈利了。买下它要花6 亿美元，此外未来预计还要投入1.75亿美元。
“Scott和我仔细想了想，觉得Bally还算有意思。它定位模糊，且销售渠道铺得太广，但有丰富的历史传统，在五六十年代曾是开喷气机的富人们钟爱的典型奢侈品品牌（jet-set brand）。”Abel Halpern在 2001年接受New York Magazine采访时解释说。
Abel Halpern决定直接让36岁的Scott Fellows来担任Bally的创意总监。后者没有一份标准的设计师履历。他没有巴黎时装屋和手工坊的工作经历，在卡耐基梅隆大学、哈佛大学先后完成本科、硕士学位，随后在纽约时装学院短暂学习。在进入Bally前，他只在Salvatore Ferragamo担任过6 年全球营销总监。
但Scott Fellows很清楚投资人们想要什么。“时尚可以是艺术吗？也许，但单靠这一点不能支撑起价值5 亿美元的时尚生意……Bally就像一枚未经打磨的宝石。而我们的目标是让它重操旧业，创造日常可用的美好事物。”
Scott Fellows在任的1999年到2002年，Bally的销售业绩复苏，概念也更为清晰。澳大利亚建筑师Craig Bassam被请来为全球门店统一设计，强调开放、现代、可及的奢侈品（accessible luxury）；有一支内部创意团队专门负责设计要刊登在Vogue和 Wallpaper上的广告；除了鞋履和手袋，完整的男女装系列也出现在米兰时装周的秀场上。
2004年，Bally恢复盈利，随后三年保持了两位数的增长，2007年销售额达到5 亿美元。2008年，TPG将 Bally卖出套现。
十年来没有厘清的问题：Bally到底是一个怎样的奢侈品牌？
但换至德国莱曼家族控股投资公司Joh.A.Benckiser Group（简称JAB）旗下，加上金融危机的影响，Bally的管理团队和设计团队再次出现混乱。
2009年，TPG时期加入Bally担任CEO的 Marco Franchini离职。总裁Peter Harf随后将品牌发展的重心放在了优化零售网络上，比如在2009年通过Yoox.com开通网购。
但最核心的那个问题——Bally到底是谁，并没有得到解答。2007年至2017年的10年间，Bally三次更换创意总监，但每一任的设计风格都截然不同。
Bally历届设计团队
1999- 2002Scott Fellows
2002- 2007Melissa Maish负责女装设计，Luca Ragonese负责配饰
2007- 2010Brian Atwood
2011- 2013Michael Herz与 Graeme Fidler
2014- 2017Pablo Coppola
2017-三位设计师分别负责男装、女装及配饰
其中，2007至 2010年在任的Brian Atwood擅长设计性感狂野的超高跟鞋，风格令人想起《欲望都市》，与Bally瑞士血统中那种保守经典不太契合；2011到 2013年，Michael Herz和Graeme Fidler两位则把Bally带回了上世纪30年代的美式复古风格，仍然与其原来极简、庄重的形象有所偏差。
由于销售业绩不佳，Bally长期被排斥在多品牌集合店渠道之外。它的零售渠道主要依靠机场，在全球有137个机场有零售点，仅次于Salvatore Ferragamo。
2013年底，曾在卡地亚和Harry Winston两个硬奢侈品牌先后担任高管的Frédéric de Narp加入Bally，担任CEO。他找来设计师Pablo Coppola担任创意总监，后者曾在Dior、Tom Ford和 Céline工作。
Pablo Coppola的确赢得了时尚界的好评。他的设计风格简约、庄重，与Bally的品牌基因相融合；创造出了Bally 20年来少有的爆款手袋Sommet；另外与Gucci创意总监Alessandro Michele有类似的开放度和活跃度，先后与涂鸦艺术家AndréSaraiva、音乐制作人Swizz Beatz、西班牙艺术家Ricardo Cavolo推出跨界合作系列，以吸引更多年轻人。
但2017年，Pablo Coppola离任。与Salvatore Ferragamo类似，男装、女装和配饰的设计权再次分散到三名设计师手中。
去年7 月接受《女装日报》采访时，Frédéric de Narp说他的目标很明确：“Bally需要认清的最关键的一点是，它不是一个极致奢华品牌（aspirational luxury brand），而是一个触手可及的品牌（accessible luxury brand）。我们的产品以初始价位居多，你在店铺里也不该把一堆鳄鱼皮包摆在只卖250欧元的球旁边。过去20年，Bally都没有搞清这个问题，这也导致供应链、店铺体验和人员雇佣上出现了很多混乱。”
这个愿景听上去是要回归Scott Fellows在 1999年的那个定位。
为此，Frédéric de Narp从产品到零售都做了不少调整。按照他给《女装日报》提供的数据：他们找来英国建筑师David Chipperfield翻新门店，目前全球有55家店铺使用了新概念；从2013年到2017年，女性产品比例已经从28% 升至37%，去年秋季业绩增幅达到32%；产品在消费者中的影响力不再局限于鞋履，目前53% 的营收来自配饰，44% 来自鞋履和成衣；产品数量则将精简40% -50%，以凸显品牌特色、削减成本；为提升效率，伦敦总部已撤出，仅保留米兰和瑞士的两个办公室。
Frédéric de Narp认为一切正在转好。至少，2018年春夏系列的订货量同比增加了41%。原本将Bally拒之门外的高端百货Neiman Marcus和 Selfridges也重新敞开了大门。
但他没怎么谈及3 年前的承诺：2014年，Bally最后一次公布自己的年销售额，为4 亿美元，还不及2008年 TPG出售该品牌时的表现。当时Frédéric de Narp向路透社表示，他打算在5 到10年内将Bally的销售额做到10亿美元。
中国市场对Bally来说意味着什么？
在回答“Bally打算如何使用新资金时”，Frédéric de Narp的说法比较模糊，只说新股东将帮助Bally加速门店的扩张和翻新，并且给予更多支持，但这种支持不是在资金上，“从今年开始我们不能再烧钱了，而应该将已经明确的策略执行到位。”
很显然，如果Bally希望做出转变，打造“一个触手可及的品牌形象”，最先需要切入的市场就是中国。2008年 TPG将该品牌转手给JAB集团时，中国已成为Bally最大市场，有52家门店，为全球最多。
在上周接受时尚媒体Ladymax.com采访时，Frédéric de Narp表示品牌目前在中国共有60个销售点，每年全球将近一半的Bally商品被中国消费者买走。
在去年7 月与《女装日报》的那次专访中，Frédéric de Narp曾两次提及中国。一次是回答奢侈品未来的主要增长来自哪里——“到2030年，中国中产阶级的数量将以每年9% 的速度增长”；一次是解释旅行零售的潜力有多大——“中国消费者在旅行时的支出是最多的，人数增长也很快。2000年有3000万，2015年达到1.2亿，2030年预计会达到2.4到 2.6亿。”
从如意集团创始人邱亚夫目前为止的投资策略来看，Bally也不用太担心供应链整合给品牌价值带来的不良影响。以已经被收购的Gieves&Hawkes为例，邱亚夫在澳大利亚投资也控股了Cubbie Station棉花农场和澳大利亚最大的羊毛制造商Lempriere，保证Gieves&Hawkes的原料供应口碑不受影响。
本质上说，Frédéric de Narp需要解决的还是这个品牌成立167年来未能克服的难题：是否有一以贯之的、明确的品牌定位，以及找到答案后，能否持续支持这一定位，提供好的设计、足够优质的产品。
毕竟，中国消费者早已过了那个只看品牌就愿意买单的阶段。
