知情人士告诉《商业观察家》，麦德龙中国区总裁席龙将于近日离职。该人士称，中国业务“接任者”估计将为麦德龙欧洲总部另外派员。
《商业观察家》求证麦德龙中国官方，得到回复称：“相关信息合适时候，会和媒体分享。”
/01/合作
麦德龙1996年于中国开出第一家门店。到目前为止，麦德龙在中国60个左右城市开设超过90家商场，年销售额超过200亿元。
席龙则于2013年底接任何哲伟，担任新一任中国区总裁。
麦德龙此次人事调整发生在中国零售业线上线下融合、整合的大背景下，市场内其他“同规格”全国性商超零售商大多找到了自己的线上“合作伙伴”。
《商业观察家》了解到，阿里巴巴等早前也曾与麦德龙有过“接触”，进行了股权合作的相关谈判，但谈判未能产生实质性“结果”。
最终，阿里巴巴“收购”大润发，成为了麦德龙与阿里巴巴谈判的“阶段性结束”。
一些市场人士分析称，双方分歧较大，看起来，麦德龙对于阿里巴巴缺乏信任，而作为欧洲一家老牌零售商，麦德龙又显得有些“傲慢”，对中国线上市场格局、理解可能有些不足。
双方的一大分歧，在于对“盒马”的业务设想“差异”过大。
此次，席龙的离职，略显突然。市场一直预期席龙可能会在中国任上工作至退休。
麦德龙电商总经理陶源则于几个月前离职，据媒体报道，陶源被知名服饰快时尚公司聘请为中国区CEO。
/02/三大优势
除了门店网络、模式、人才体系，麦德龙于中国市场有三大核心竞争优势。
一是，会员、数据资源。
由于在麦德龙购物需要成为会员。所以，麦德龙于中国市场经营了一套庞大的会员数据系统（主要为专业客户）。
麦德龙知道自己的顾客是谁，怎样喜好，以及购买力、消费频次等等用户画像。
进而，麦德龙可以据此进行精准营销，供应链搭建，开展、引入更多增值服务。
从中国市场情况看，麦德龙的数据、会员经营，乃至以会员为基础的运营管理能力，是领先很多中国本土零售商的。麦德龙为会员所搭建的一套信息系统，则相对中国本土零售商而言，也是非常完善的。
麦德龙一直专注服务专业客户，有食品配送和福利礼品等专门服务B端的业务渠道。
二是，“店仓合一”。
麦德龙拥有现成的仓配、供应链体系。门店则主要是仓储式售卖方式。
三是，“麦咨达”。
这可能是麦德龙最核心的竞争优势之一。
“麦咨达”按照全球良好的农业操作规范，与中国农产品加工龙头企业开展咨询公司+企业+基地的合作，为它们提供生产、加工、包装、物流及市场运作等方面的专业培训和咨询，指导它们建立从田头到餐桌的质量安全可追溯体系。
“麦咨达”的生鲜产品体系可以说代表中国食品安全的最高标准、规范之一。
它能向上游输出标准，并严格管理整个流程。细致到土壤改良、种子管理、化肥使用量（以克为单位）、田间工作的每一步操作都明细、规范等等。
这一套体系背后的人才梯队来自于麦德龙全球，中国其他零售商很难复制。
而最关键的是，这套体系是盈利的。
麦德龙还是中国唯一一家所有门店都获得HACCP认证的零售商，其商场质量管理水平一直处于国际标准。
