“退出就是新的开始。”4月4日凌晨1点，美团收购摩拜的消息刚刚公布，和玉投资合伙人曾玉在朋友圈发出了这样的感慨。
在祝贺马化腾、王兴、李斌、王晓峰之后，曾玉还“祝贺了下自己”——和玉投资是美团、摩拜两位主角的共同投资方。对于这笔并购案，曾玉第一时间向钛媒体表达了她的判断：
“在行业十几年时间中我看过很多独角兽公司轰然倒塌，创业公司应该理智选择，给自己和投资者合理退出是双赢选择。”
在美团对摩拜投资消息还未明朗之时，曾玉及「和玉投资」合伙人团队在接受钛媒体采访时，曾回应有关共享单车行业的合并问题称，“我们不建议在中国市场有特别多的第一、第二名的合并。”如今，美团对摩拜的投资成为业内一笔被称为足够理性的并购交易，作为双方共同的投资方，和玉投资也被推到了前台。
事实上，作为关注出行市场的投资机构之一，Uber、蔚来汽车等背后都有和玉投资的身影，而投资摩拜也正是来源于蔚来汽车创始人李斌向曾玉的“积极推荐”。
和玉投资包含有中美两个团队，管理合伙人之一Benjamin Harburg（本汉博）拥有多国家跨文化工作经历。此外，合伙人梁杰主要负责消费互联网和其他新兴技术领域的投资。
针对当下科技商业界的种种热点问题，钛媒体特别采访了和玉投资的合伙人团队，以下为访谈实录：
美团为何入局打车市场？
Q.：如何看待美团入局打车市场？
梁杰：可以从两个维度去看：第一，从用户的维度去看，一家公司垄断一个市场，用户的体验一定是不好的。这个时候当美团要推出打车，如果做一个最简单的事儿，把滴滴司机的抽成从20%降到8%，司机已经足够高兴了，乘客也很开心，这个竞争对用户来讲肯定是欢迎的。
但是更加重要的是，今天美团进这个市场，能不能把效率提高，让用户的体验比以前更好，这样用户增加了打车、用车的频次，整个市场就增大了。例如Uber推出的时候，它是对原有行业的颠覆，普通人下载一个应用就可以当一个专车司机，提高了很多供给，通过算法让有需要的人很快找到Uber这个车。
数据显示，Uber用户在他们生命周期里第一个月平均打车的次数是2—3次，在后面20几个月、30几个月，每月使用的次数是14—24次。这代表，该服务一开始是替代用户的增量需求，当这个服务越来越好之后，我就会觉得第二辆车不需要了，后面也不需要买车了。
回到刚才这个话题，我更关心的是美团做打车有没有真正提高匹配效率或者提供新的供给。
Q：如果美团和滴滴打补贴战的话，作为投资人，会在多大程度上支持他们去打补贴战？
曾玉：短期可以用这样的方法去获取个别城市的市场份额和达到营销的目的，从中长期来讲肯定是不行的，中长期还是要以客户需求为基准，网约车就是要为你的乘客好，还是要以最核心的，简单的，朴素的原则为你的客户服务，提高客户服务的品质，给他们更多的便利。
共享单车在海外不会成功？
Q：为什么会选择投摩拜单车？摩拜和ofo为什么没有合并？
曾玉：过去这几年细分领域Top1、Top2确实合并的特别多，带来的好的一方面就不说了，更多的是带来以用户为中心的价值没有能够被他们持续的，长期的保持下去。或者是说他们并没有通过产品的服务更好的表达出为客户服务的价值观。
长期来讲，我们不建议在中国市场有特别多的第一、第二名的合并，我们建议有更多更公平更健康的竞争，另外一面就是有牵制，有竞争，相互平衡、相互妥协，真正把竞争引入到客户服务。
投资摩拜节奏非常快，2016年8月份跟李斌接触，他就敦促赶快投资。我们没有上海办公室，也没有上海的同事，当时7、8月份摩拜才进入北京，所以我们对摩拜的亲身体验来慢了半拍。
几家企业在各自领域都做得不错，最后还是要拼运营能力，也就是几千万辆单车的运营能力的比拼。
Q：共享单车在海外为何难以生根发芽？
Ben：共享单车的商业模式在海外不会成功。在国内是两大巨头摩拜和ofo互相导流，这已经成为生态圈的一部分。
生态圈主要是指移动支付，从线下带到线上的支付。在欧美没有移动支付的宏大背景，除非微信已经围剿了欧美，或者是Facebook把腾讯抄的差不多了，只有有那样的基础设施，才能实现共享单车的商业模式，而中国在这两大基础设施上面已经有了领先。
在中国主要是通过高频、低价值的支付把客户导流到其他的平台，产生更高价值的低频消费场景，这些东西在美国是没有下一步的，如果做单车只能是这个单车本身，所以就很难。
曾玉：如果共享单车要出海的话，除非把中国的移动互联网带出去，迫使所有老外，西方人都用这两大移动支付，再带动他们的线下的共享单车。
中国互联网竞争比美国残酷十倍？
Q：中国创业公司最近几年特别愿意做多元化的事情，而美国公司更喜欢业务相对集中。哪些原因造成了这样的风格差别？
曾玉：美国的创业公司更多的是要做好产品，中国的创业公司把重心更多的放在了消费者上。
在美国他们会花很长时间在产品研发、测试，到最后形成一个非常完美的产品才推出到市场，但是在中国这个过程是相反的，会先出一个东西，迅速占领市场，迅速的在成长中去不断地完善。
在美国各方面的成本，从人力和其它的硬成本来说，做一件事儿比在中国做同样的事情高好几倍，所以在美国各个战场同时开战的话，前期需要的资金量也非常大。在美国固化的思想是，除非进入一个新市场，会给这个公司带来利润的飞跃，否则的话不会盲目的进入一个新市场。
从美国消费者层面来讲，美国人比较习惯做一件事就找在这件事的垂直领域做的最好的品牌，比如说想订餐就去大众点评，想要订位要去Open Table，做每一件事儿都习惯找那个最好的。不是跟咱们一样，去一个APP上，什么事儿都能干。这是美国消费者跟咱们思维上不一样的地方。
梁杰：中国的公司跟美国的公司在竞争的时候所处的格局是不太一样的，在中国无论是创业公司的生态还是VC的生态，比美国要激烈得多，我们的生活方式比美国的同行要差很多。
这个地域环境的差别会导致存活下来的公司基因不太一样，中国的公司一定要什么都做才能存活下来，因为我不进攻就没办法防守，但是在美国可能不是这样的，这就决定了美团、滴滴今天都要做这方面的事儿。
Q：也就是中国的互联网竞争更残酷。
梁杰：当然，可能是十倍。
Q：中美创投的巨大差异性是怎么造成的？
曾玉：中国的优势是什么？中国有大量的优秀工程师，相对美国来讲人力成本低，特别是在几个大的互联网公司所在的城市，如北、上、广、深、杭州。在中国的VC界，创业公司面临竞争的时候会有投资者的鼓励和认可，这个很重要。
举个不恰当的例子，美团如果在美国，在C轮、D轮就会被VC否定，不让他这么做，或者说他要这么做的时候，没人相信他能做得成。Uber至少到今天才被认为是一个很好的商业模式。中国的速度是在三、四年前提出一个愿景的话，三、四年发展下来可能有三、四种或者更多的产品和服务会出现。
中美的创业生态系统，不论是从投资界的方面，还是创始人的方面，我认为都是完全不一样的基因，尤其在移动互联网的下半场竞争尤为激烈，发展四年来以来是一个巨大的分水岭。中国喜欢做平台，美国是专注于产品驱使，是以核心科技驱动发展，中国是以市场，以投资者为中心，愿意接受多产品服务。
梁杰：我觉得可以从两个维度去理解，比如说在中国，今天移动互联网的底层基础设施是领先世界的。比如说今天腾讯作为一个大的基础设施的提供商，微信上你可以干的所有的事儿，这在全球中国是唯一一个国家可以这样做的。
从用户认知的角度，因为有了这样好的一个基础设施，用户能够实实在在的感觉到好处，所以他就很快的接受一些新的更便利的服务提供商，这个闭环就很容易走通，正向的循环就建立了，而在美国可能就是负向的循环——因为没有这样的基础设施，所以大公司不愿意扩展自己的边界，提供他本来不应该提供的服务，用户也不买单，最后大公司也不投入，所以就变成了负向的循环。
