对于以“高速增长”为傲的中国服装行业来说，2008年是一个让人“沮丧”的年份。
“中国目前的纺织服装企业，有三分之二在亏损或者是亏损边缘，只有三分之一的企业在盈利，利润率大概在8%左右。”当年，时任中国纺织工业协会会长杜钰洲如此感慨。
据中国纺织行业数据，2008年规模以上纺织企业总产值增速较上年下滑了8.84个百分点;其中1-11月，利润总额增速较上年同期下滑了38.76个百分点。
当年，整个纺织品服装出口总额增速较上年下滑11.13个百分点。
纺织服装业，是宁波的传统优势产业和支柱产业。
但全球经济危机之下，纺织服装业一夜入冬。
据宁波海关统计，2008年2月宁波口岸出口纺织品和服装9.5亿美元，下降10.1%，首次出现负增长。直到当年8月，国家将部分纺织服装产品出口退税率由11%提高至13%，出口才企稳。
宁波一家中型纺企老总曾对媒体坦言，2008年是从业经历中生意最困难的一年，上半年出口销售额下降了16%，利润下降了60%!
兵荒马乱中，无数纺织服装企业徘徊在生死存亡的十字路口。
这些惶恐不安的身影之中，就有宁波博洋旗下的女装品牌德玛纳。
濒死
当时，德玛纳开有100多家线下门店。
但市场萎靡、出口受阻，再加上前有电商冲击、后有Only和Vero Moda等一众品牌夹击，德玛纳已是苦苦支撑之态。
这个宁波的服装品牌，濒临破产!
2010年，集团决定对德玛纳进行“革命”——
管理上，博洋从大包大揽的大管家角色，转变为品牌投资人角色，只负责后端资源支持，做好服务;股权设置上，博洋占比80%，德玛纳的个人股东暨品牌运营者占比20%;经营上，走电商化之路。
年轻员工王明伟成为这场变革的操盘者。
北京服装学院毕业之后，王明伟先后在博洋旗下的服装品牌从事企划、运营工作，但一直想要做一个自己的品牌。
看到机会，他全面接手了德玛纳的电商业务，成了博洋的一个内部创业者。
他提出了两个思路：一个是坚决发力线上运营;另一个是聚焦于牛仔市场。
但随后的4年时间，德玛纳依然步履艰难。
直到2014年，还亏损32万元。
回生
这期间，博洋一直未有对德玛纳作过多干涉。
事实证明，博洋这种弱化管理的模式，释放了巨大能量。
通过对市场品味的长期测试和调整，德玛纳逐渐找准了独特的风格、面料、产品文化。
2015年，德玛纳扭亏为盈，实现了400多万元的盈利。
步入正轨后，王明伟团队衍生出了“德玛纳style”系列，进军年轻女性细分市场。
2017年，德玛纳女装销售额近4亿元，位列唯品会女装系列销售第三。
今年前两月，德玛纳女装在唯品会上的销量上升至第一，超过了如韩都衣舍、太平鸟、裂帛等知名女装品牌。
近几年，德玛纳系列营业额保持了100%以上的增速。
预计今年德玛纳品牌销售额将达到7亿元~8亿元。
“做窄”
在德玛纳起死回生之路中，“做窄”，是很关键的一点。
需要特别强调的是，虽然德玛纳是一个女装品牌，但在其转型的这几年里，主要在花精力做牛仔女装。
这种聚焦单一品类、把品牌“做窄”“做小”的玩法，让博洋在内部孵化出了一大批“小而美”的子品牌。
比如专注于20-35岁喜欢小清新的文艺青年群体的“外穿时尚家居服”品牌“果壳”。
比如家纺版块内主打婚庆系列的“艾维”、田园小资风格的“棉朵”。
“别小看了细分市场，中国的人口基础实在很大。”博洋集团相关负责人说。
目前，博洋旗下有20多个品牌，涉及20多个细分领域。
多品牌化的经营战略，为博洋打开了更多的市场空间。去年，博洋整体销售168亿元，利税超过7亿元。
在宁波百强企业中，博洋排名这些年稳定在20名左右。
“我们正考虑将唐狮系列进行拆分。”
尝到甜头的博洋，在孵化“小而美”品牌的道路上，看上去已经准备一往无前。
去年，唐狮系列销售额10亿，5亿来自唯品会，5亿来自天猫平台。
“一个品牌，销售额到达一定规模后一定会有瓶颈期。从以往经验来看，按唯品会、天猫平台或者按服饰品类如卫衣、T恤等进行团队拆分，都可以实现1+1>2的效果。”
拆分唐狮，博洋方面希望带来“更多的惊喜和意外”。
对于宁波传统优势产业的转型而言，不管是德玛纳的起死回生，还是博洋通过内部孵化诸如德玛纳这样的子品牌来实现整体增长，或许这样三点，是值得思考与借鉴的——
其一，对“小而美”的细分市场，给予足够的重视。
其二，舍得放权，少管，让在“听得见炮声”的一线员工大胆去闯。
其三，舍得散出一部分股权，给予内部员工以创业的驱动力，自己安心做一个品牌投资人。
