全球快消品巨头宝洁2016年销售额重回2006年的水平。数据显示，2017财年，这种趋势仍没有得到改善。在移动互联网时代，宝洁跌落神坛，其需要一场更加深刻的变革以证明自身的品牌价值和运营能力。
迄今具有181年历史的超级老店，同时也是全球最大的消费品公司之一宝洁，正在经历一场不小的衰退。
今年2月宝洁发布的2018财年二季报显示，报告期内（2017年10月-12月）宝洁的销售额173.95亿美元，同比上升3.2%，净利润24.95亿美元，同比下降68.3%。宝洁净利润的下滑速度几乎可以用恐怖来形容。
更加糟糕的是，宝洁当前的销售额和营业水平倒退回到了十年前。公开数据显示，10年前的2006财年宝洁全年销售额为682亿美元，营业收入为139亿美元。而2016财年销售额为653亿美元，营业收入134亿美元。2017年财年宝洁的销售额为651亿美元，基本与2016年持平。
这家消费品巨头需要一场极具勇气与智慧的变革，以证明它的这场衰退不是无可挽回的。
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作为全球最大的消费品公司之一，宝洁并不为中国消费者陌生。飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、碧浪、汰渍....在中国的一二线城市，宝洁的产品一度通过商场、超市以及电视媒体包围了所有人的生活。然而，随着移动互联网的发展，近些年，更多的人可能会发现，在电视离我们的生活越来越远之外，宝洁的产品也渐渐被其他产品所替代。这在另一面则意味着，宝洁的市场份额正在渐渐遭受蚕食。
根据宝洁2018财年二季度财报显示，去年10月到12月的几个月中，不仅宝洁的净利润下滑七成，报告同时还透露，第二财季的产品平均售价是宝洁公司自2011年以来的首次下跌。这已经不是宝洁业绩衰退的开始，实际上2015年和2016年，宝洁的年度销售额分别下滑5%和8%。2017年财年，宝洁销售额651亿美元，基本与2016年持平。
在这个变化和不确定性成为常态的时代里，宝洁业绩出现颓势显然并不是个例外。但是却是一个值得研究的范本。根植于工业时代的宝洁，擅长的是以大规模、低成本通过大渠道满足大部分消费者的需求，这也是宝洁的竞争优势所在。
在品牌端，宝洁可以重金拿下类似于央视这样的电视媒体黄金时段的投放权，并形成战略合作伙伴，在传播渠道和平台掌握在少数几个组织里的时候，其他品牌要想进入消费者的视线难如登天。在渠道端，宝洁与沃尔玛等零售业巨头进行合作，可以在沃尔玛等零售巨头的扩张中，迅速地把产品带到更多消费者的面前。
然而，随着互联网特别是移动互联网的发展，信息传播渠道和商品零售渠道进入碎片化时代，此时消费群体也开始分化。一些小众产品、特殊功能产品开始更多的进入消费者的视野，此时不仅宝洁的产品不再能满足分化的消费者需求。
例如在中国市场，奉行多品牌战略的宝洁，其高端产品在消费升级的背景下已然沦为中端产品。比如原来消费者心中的高端洗发产品潘婷们，显然已经被资生堂、狮王甚至是云南白药等替代。那部分消费者自然也不再属于宝洁。而佳洁士等低端产品，则被舒克等国内品牌蚕食。
即便是在渠道端，宝洁的传统优势似乎也在减弱。近几年，沃尔玛等零售巨头的关店消息不时传出，而对于新兴的互联网渠道，显然作为传统日化巨头的宝洁，优势也并不明显。
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衰退之外，一场公司史上最大的代理权之争也围绕宝洁展开。2017年7月份，一家美国财经网站传出消息称，美国资本市场的激进投资者尼尔森·佩尔兹准备发起一场代理权争夺战，谋求宝洁董事会席位，旨在借此“惊醒”宝洁这家消费品巨头。事实上，早在当年2月，佩尔兹为联合创始人的美国对冲基金Trian基金已经收购了宝洁价值35亿美元的股票。
7月中旬，Trian基金向宝洁公司股东发布了一份代理声明，提名佩尔兹为董事会成员。佩尔兹批评称，宝洁公司在创新方面非常滞后，并太过关注于其核心的产品，牺牲了推出和发展年轻品牌的机会。此外，宝洁的组织结构太过复杂，公司转型受到“窒息的官僚主义阻碍”，应该把五大核心部门架构重组为三个，并专注于中小型本土品牌，提高数字能力。
2014年，Trian曾入股百事可乐，当时佩尔兹要求百事可乐分拆小食和饮料业务。而在Trian入股宝洁之后，关于宝洁分拆的猜测也曾甚嚣尘上。
虽然，宝洁当时拒绝了Trian提名佩尔兹担任董事的要求。但最终，佩尔兹还是加入了宝洁的董事会。双方代理权之争的最终票数显示佩尔兹并不是这场代理权之争的胜利者，宝洁以巨大的代价赢得了代理权之争。据悉，宝洁公司为了赢得此“争夺战”，雇佣了高盛、摩根士丹利、Centerview和Lazard，并为此花费了6000万美元。
作为对于新职位的回报，佩尔兹放弃了一些更大胆的想法，比如双方同意不会大量借贷、削减研发支出，或将公司搬出辛辛那提总部等。
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在“野蛮人”佩尔兹进入董事会之前，事实上，宝洁也在不断调整。瘦身、换帅、裁员、缩减预算.....等词汇这些年来一直围绕着宝洁。
以品牌瘦身来说，宝洁发展的高峰期，其旗下拥有品牌超过300多个。然而在2007年之后，宝洁开始以卖出为主。
2014年8月，时任宝洁首席执行官的雷富礼做出了被认为是宝洁170多年来最疯狂、最激进的决定：即将通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90-100个非核心品牌。2017年，宝洁再次宣布将砍掉超过100个品牌，最终将全球品牌缩减至65个。
不断瘦身的同时，宝洁也被认为新品牌补充力度不足。2005年，宝洁曾花费570亿美元收购剃须品牌吉列，然而第三方数据统计显示，当前吉列在全球市场的份额已经从70%降到50%多。
从目前来看，这些调整显然效果有限。
“没有成功的企业，只有时代的企业”，这是中国企业家们最近几年使用频率最高的一句话。而这句话对于类似于宝洁这样的巨头或许也有巨大的借鉴意义。
当前特别是在宝洁的第二大市场——中国，消费升级趋势明显，在信息渠道分化的情况下，宝洁如何获取消费趋势信息，并依据信息迅速做出决策显得十分重要。显然，无论是在产品、品牌或者渠道上的每一种变化，都需要具备相应的组织能力保证决策的准确、迅速。
宝洁作为一家成熟的老牌公司，各种流程体系非常完善，但很多时候也意味着决策链条长、速度慢。恰如一位服务宝洁的广告公司所说的那样，“有时卖场要做一个应季的推广活动，等到宝洁批复时，节日已经过去了”。
企业的组织能力不能与市场发展的速度相匹配，必然会影响企业在各方面的创新能力。而组织能力本身不足也是企业创新观念缺乏的表现。因为对于宝洁来说，组织能力创新或许是最紧迫的任务。
