前不久，“新经销”在成都举办第4次“快消品+互联网”大会，品牌商、经销商、B2B群贤毕至，少长咸集，颇有盘点当初，以待将来之意。经历了过去几年日夜兼程的行军之后，各家快消品B2B同行在春糖之际围炉夜饮更兼吹牛打气，临近中场，大家也都感到是该盘点一下了。
的确，快销品B2B作为一个行业存在的有效时间已经4年了，在这4年里，能生存至今的公司都是爬过了无数的坑头，穿过了不少的风口，也曾经越过山丘，看见太多的片甲不留。
回望过去，坑确实是不少的。大坑之一是“风口”。
几年来，O2O、“刷门头”便利店、无人货架等和快消品B2B似是而非的风口出现了好几波，每一波都伴着热钱滚滚而来，严重裹挟了那些对于行业本质缺乏坚定认知的投资人和创业者，最后都留下一地鸡毛。
其实，哪有那么多的“风口”，太多的风口是创业者的迷雾，让人不知所踪，是投资界的气象灾害，到处乱刮风，飘钱如败絮，是多么严重的资本浪费。只有看清主线，日复一日的精进自己的业务，才能穿越风口的幻象，到达水草丰美的应许之地。
除了风口，还有一个最大的坑，就是一上来就要干全国，规模第一。
这主要是4年前本行业肇始之初，以滴滴为代表的网约车大战正酣，创造了一个又一个“烧钱-融资-更多烧钱-更多融资”的奇迹，给了围观群众强烈的冲击，认为凡是跟互联网沾边的项目就是要干规模，Winner takes all，大者通吃，越大越霸气。
当时的创投界弥漫着风火燎原的燥气，不惜烧钱做大GMV成为了标准打法。但是，这是一个极大的认知偏差。人们看到的现象是阿里、腾讯为代表的互联网巨头，越大就越有统治力，越大就越让后来者望尘莫及。但“大”只是现象，巨头的这种“统治力”并不是来自于大，而是来自于“网络效应”，即用你的人越多，想用你的人就越多，不得不用你的人也越多，如此这般反复循环，自我加强，马太效应，一骑绝尘。
网络效应是一件连巴菲特都梦寐以求的上古神兵，一个投资人一辈子能投到一家有此神兵的公司，大概也就屹立于投资业的紫禁之巅了。这东西比独角兽还要珍稀几百倍，独角兽只是风投业的一种祥瑞，用来祝颂丰年的，网络效应才是真正的万兽之王，微软、亚马逊、Facebook都是靠网络效应统治行业的，哪一个市值不是几百个独角兽。
但是，在快消品电商领域，2B和2C最大的区别就在于，大在2C往往意味着网络效应（但也不尽然，大家看看共享单车就知道了），但在2B却往往并非如此。
2C有消费者心智占领、品牌偏好、流量红利递减导致的获客成本递增、零边际成本扩充品类等诸多因素，这些构筑网络效应的因素在2B一个也不成立。
2B的供应链是本地化为主的，面的规模只是单点规模的无机叠加，仓配都需落地在本地解决；2B的用户是小店，他们花钱没有消费者的感性成分，几乎百分之百理性。
所以，上游和下游的粘性都不是烧钱能够买来的，在一个上万亿的市场，一家2B公司烧几十亿很有可能只是往一潭深水中扔个硬币般不见声响。
其实从生物进化的角度也不难理解，徒有其大有时候会反受其累。毕竟如今统治地球的并不是恐龙，而是人类，甚至并不是人类，而是微生物。
恐龙很大，样子很凶，但是它的神经回路很慢，知觉麻木，没有效率，尾巴被咬一口，几分钟后才知道痛，注定是很难活好的，它的反应相对于纷繁变化的世界而言太慢了。
试想，假如恐龙反应很快呢？那结局可能又会有所不同，大象会跳舞，就没其他物种的机会了。从这个角度来说，快消品B2B一定要寻找自己的竞争优势，但这个竞争优势不是大，而是快，是效率。
快消品B2B行业的秘密就写在它的名字里，就是快，就是效率。
现实印证也的确如此。今年以来，大家在总结快消品B2B行业前面几年的发展时，有一种结论呼之欲出，就是“区域为王”。也就是说，在过去几年，相对来说到目前活得比较好，相对有优势的公司，都是以聚焦特定区域（如长三角、华南）为主的。
这其实是类似于进化选择的一种结果。在资源有限的情况下，聚焦区域的公司，把同等规模的资源集中于小店覆盖的密度、供应链经营的深度、运营效率的体系化提升上，结果自然毛利更高、履约费用更低，因而财务平衡较好，可持续发展的生命力更强，在地区中的竞争优势更明显，所建立的壁垒也更难以被竞争对手冲击。
其实，“区域为王”是个过誉之词，这个行业依然有很长的路要走，还没有人有资格称王称霸。但它多少反映了一个意思，那就是，在快消品B2B企业建立竞争优势的过程中（企业的持续经营本质上就是一个建立和巩固竞争优势的过程），规模和效率之间，效率优先，兼顾规模，可能更有机会在下半场活得更好。
“适度的大，极度的快”，这个基因的组合可能是最有生命力的。没有效率的规模就是恐龙，恐龙是很难撑过下半场的。
那么，是不是规模永远都不重要呢？当然不是。马云先生喜欢讲一句话，“看山是山，看山不是山，看山还是山”。我们今天站在中场总结，有点类似的感觉，起先大家都去追规模，慢慢觉得效率比规模重要，但从终局的角度，规模又还是最重要的。
在一片广袤的大地上，没有一家志向远大的公司会只想偏安一隅。应该说“区域为王”只是起点，终点还是全国，规模是其中应有之义。但是，只有做好一个区域，打透一片市场，效率足够高，实现了标准的以效率为核心的运营模式，才有可能具备奔向全国的条件。
返观历史，其实罗马人就是这么做的，他们还留下了一句名谚“罗马不是一天建成的。”
从公元前8世纪一个发端于台伯河边帕拉诺山的小城邦，到公元1世纪前后成为横跨欧亚非的世界大国，罗马花了几百年时间，实现了人类历史上最为长久的体系化治理。罗马人最大的特点就是热衷于修路，所到之处先铺设路网，之后再推行罗马化，建立罗马人的行政、司法、税收、兵防、教育体系，把归化的地区变为和自己一样能够进行高效治理的“有效市场”。
罗马的扩张是沿着罗马大道一片一片“罗马化”，一个又一个“有效市场”巩固下来的。可以说罗马把当时的地中海世界全部格式化了一遍，安装了Rome OS（罗马操作系统），每一片疆域都能达到罗马的治理效率和标准，实现了秩序的胜利。这样做的好处就是在罗马人的“有效市场”内，竞争者很难进入，即便当时的地中海霸主迦太基出现了汉尼拔这样的军事天才，罗马依然能够抵御住三次布匿战争的冲击，最后完胜迦太基，成为一个千年大国。
与罗马人形成鲜明对比的是蒙古人。蒙古人依靠金戈铁马、火石良驽，几乎席卷了整个欧亚大陆，所到之处劫掠一空，寸草不生。
蒙古人所征服的疆域之大历史上无出其右，但是却没有一片土地实现了有效治理，只在历史上留下了“其兴也勃，其亡也忽”的几十年。这种层次的征服和罗马是有天壤之别的。
往事越千年，如今迈步又从头。快消品B2B行业拥有令人激动的无界之疆，用数据、网络、线上线下一体的高效运营体系去升级传统的分销方式，触达千万小店，并覆盖数以亿计的C端消费者，这里面蕴含的能量和可能性还远远没有被充分发掘。
在这里我们无需纠结谁是罗马，谁是蒙古，记住历史留给我们的启示，一天一天、一片一片地建立自己的有效市场，就行了。
