当新零售席卷整个中国零售业时，奥特莱斯业态貌似被遗忘。
但事实却恰好相反，2018年被称为中国新零售的格局年，策略和概念需要落地，具体执行和动作需要落实，市场格局和商业版图需要重新规划。而中国的奥莱业态注定成为今年商业巨头角逐的重点，尽管奥莱在中国零售中属年轻业态，但不得不承认它又是成长型最好的业态。
第一、从市场发展趋势看。
根据广发证券发展研究中心提供的数据，2013年中国折扣零售市场实现392亿美元的销售，2015年这一数字达到914亿美元。而在2018年该数字将达到2558亿，届时，零售市场占比也将由2013年的1.4%上升到6.4%。该中心还预测未来5年中国的折扣市场的复合年均增长率将高达45.5%。
中国奥莱会会长陈亚波曾表示，随着近些年奥特莱斯在国内的迅猛发展，消费者对于奥特莱斯的认知已经大幅度提升，奥莱也已经成为了国民重要的生活方式之一。
第二、从门店拓展情况看。
联商网数据中心提供的数据也印证了中国奥莱的蓬勃前景。2017年大陆地区新开业各类奥莱项目46个，其中72%的奥莱项目经营面积大于8万平方米。除此之外，2017年20家奥莱单店年销售额突破10亿元，“十亿俱乐部”成员较2016年又增加了5家，而2017年上海百联奥特莱斯45.8亿三夺年度桂冠，2017年度20强同比增长近20%。
一二线城市仍然是奥莱拓展的首选。在2017年新开的46个奥莱项目中36个位于一二线城市，而从已为2018年储备的20个奥莱项目看，其中16家位于一二线城市，足以看出，奥莱业态在一二线城市有着巨大的增长空间。
但2017年奥莱业态出现了新迹象，拓展区域开始下沉三四线城市。安阳、漯河、阳江、宿迁甚至山东的阳谷县城均开出了奥莱业态。伴随着中国三四线城市居民消费能力提升，对生活品质的要求越来越高，一些有远见的奥莱运营商开始提前布局，奥莱项目下沉成为必然。
第三、零售巨头进入战局。
根据联商网数据中心提供的2017年奥莱门店拓展报告显示：
百货集团在发力奥莱业态上可谓人多势众，如百联、燕莎、王府井、银泰、友阿、金鹰、兴隆、北京华联、北国、银座、茂业、衣之家等，由于品牌、团队与物业资源最为充分，且跨足奥莱业最早，故目前门店总数最多，单店业绩也相对较佳。
而多元化发展的本土专业奥莱发展商，如砂之船、首创、杉杉、华盛、春竹、悦汇、际华、亿丰、中城、百年、绿地、世茂等，发展颇为迅猛，门店拓展速度2017年首次超越百货集团。
金鹰、银泰、欧亚、北国、上品等百货集团2017年均纷纷开出新奥莱，而友阿、广百、武商、银基泰和、合肥百大、兴隆等百货集团以及宝能、世茂、绿地等商业地产商也同样加大了奥莱投资力度。
继苏宁、世茂、金源、瑞安、百年、珠江、花样年等商业地产商跨足奥莱业后，万达和际华2017年也首次涉足奥莱运营，分别在漳州和重庆开出首店。使得奥莱在中国竞争的格局更加错综复杂，大型零售集团奥莱项目争霸赛已悄然登场。
第四、电商巨头紧盯。
盯上这块肥肉的远不止实体零售，京东和天猫在奥莱项目上也已摩拳擦掌。“天猫Outlets 2018年核心战略就是，加速奥莱行业新零售进程，通过阿里大数据驱动，重构奥莱人，货，场。”这是天猫Outlets总经理天德在不久前在福州举办的第五届中国奥特莱斯产业发展论坛上的发言。天德此言已经向业界宣告，阿里正在打造奥莱“融合之势”，对业内而言需要思考如何抓住这轮风口。
中国奥莱前景广阔，而竞争陡然加剧也是必然。中国奥莱要怎么发展?靠什么技术实现线上线下融合?有没有成熟的经验可以借鉴?
实际上，与天猫Outlets总经理天德同一场论坛上，另一位嘉宾的分享更是引起业内极大关注。这位分享嘉宾是来自上品商业的总经理白雪峰。之所以引起大家极大兴趣，是因为白雪峰的发言内容恰巧是为天德谈到天猫发力奥莱赋能的，他是用自己十多年在奥莱经营上摸索出的成功经验给行业吃了定心丸。
低调的上品
尽管一直保持低调，今天的上品却已是全国最大的连锁折扣商品运营商，中国百货业唯一的全渠道运营商，国内独家具有单品管理能力的城市奥莱的运营商。而为了取得这样的成绩，上品却默默在这个行业深耕了18年，即便从2008年上品开始布局数字化零售，到今天也已走过10年光景。
上品商业于2000年在北京开创，也是国内第一家折扣百货连锁企业。而发展到今天，在全渠道零售板块，公司有上品折扣和上品+城市奥莱两个商业品牌6家连锁门店和上品折扣网、上品APP、上品折扣天猫旗舰店、上品微商城。
上品旗下的上品科技，则是负责零售科技软件的研发，输出管理技术和信息系统，为传统零售企业赋能。
随着城镇化建设的快速发展，定位于社区商业的折扣连锁店将享受快速增长。上品恰好也是做社区商业的，他们服务的主力目标顾客是22-45岁之间，注重时尚和品牌、讲求生活质量、崇尚理性购物的大众消费群体，基于有了这部分群体再加上上品强大的信息系统技术进行数据采集，进而对这部分数据的精细化分析，从而实现更好地对消费者做精准推送，持续享受本地生活商圈的巨大消费潜力。
而当我们深入了解上品商业后发现一个有趣的事情，今天被捧为新零售样板的盒马模式，上品早在2009年就已经实现了其模式的核心逻辑---仓店一体，而其中的技术运用更是创造了多项中国第一，但怀有工匠之心的上品到今天依然保持着低调和务实的行事风格。
2009年上品折扣网的上线，实现了各个连锁门店线上线下同一盘商品、同一盘库存、统一价格、在线上线下渠道同时销售，响应速度做到了毫秒级别，实现了真正的全渠道零售。打通了盒马鲜生今天在做的核心逻辑，即仓店一体，既是一个门店，也是一个去中心化的仓库，将来自网络的订单从各个店铺发往全国各地。
与其说上品是一家零售公司，倒不如说是创新型科技公司更加贴切。据了解，上品自2008年开始发力数字化和信息化升级，今天已经经历四个阶段。而2009年已经比盒马早七年实现其零售模式时，仅是上品科技不断迭代升级的第二阶段，今天的上品较七年前，又实现了更多的升级和迭代，细品令人惊叹!
十年精进，技术不断迭代升级
随着流量成本越来越高，以及信息系统工具和零售应用设备的诞生和发展，让多个渠道的流量互补成为新的可能。当前，奥莱的全渠道和新零售则是解决未来流量和转化的关键路径，与之匹配的信息系统则是实现对接全渠道和新零售数据化的必要手段。
而为了全渠道和新零售数据化的信息系统匹配，上品为此做了十年，历经四个阶段，如果实体零售重新来过，其环节一个也少不了。
“我们当时在做数字化和全渠道的年代，没有任何可以借鉴的经验，更没有能提供我们业务需求的信息产品。于是，上品自己组建了一个70人左右的科技公司，自己研发。用我们自己开玩笑的话讲，就是为了喝上放心奶，一不小心弄了个牧场，还不是养几头牛的事情。”上品商业负责人告诉《联商网》。
第一阶段是2008年，属于探索阶段。早在2007年上品开始关注电商，然后就从上品中关村店开始测试，请导购员或者品牌商业务人员将数据人工录入到上品的研发系统中，使用自主设计研发的PDA手持终端替代传统的手写小票作为新的消费场景。在这个阶段，上品实现在店商品全面数字化的单品管理模式。
第二阶段是2009年到2013年，是实践阶段。在这个阶段，上品清晰的指出了线上线下一体化应该遵从消费者触点的逻辑，即信息触达、顾客到店、试穿、决策、支付、售后、分享的全触点。
在这个阶段，重新设计了导购端的手持设备，由原来的PDA变成了带有RFI D功能的上品PAD，消费者购物仅需要一张类似于公交卡一样的“IC卡”，彻底取消了纸质开票单据。商品数据实现与品牌供应商系统对接，或者将统一的数据模板上传到供应商平台，大大减少了人工录入，确保数据准确性和有效性。同时，还成为中国百货零售行业首个实现各个专柜使用支付宝扫码付款。
在这一阶段，不仅打通了今天盒马鲜生所实现的业务模式各环节，更是彻底解决困扰实体店发展全渠道遇到的困惑和问题，例如：在个别店铺促销时期，各店就会有同款不同价的商品时，线上的页面到底显示哪个?各店都有的同款同价的商品在有网络订单时的出货逻辑是什么?当线上顾客将实体店顾客正在试穿并正要购买的商品放进了购物车，或者实体消费者将喜欢的商品开了票之后又去其他品牌逛了，网上还卖不卖这件商品?在实体店陈列的样品，在顾客看到实际情况下是可以出售的，但线上顾客的认知是我买的一定是没有拆开过包装的全新商品，那么这些陈列在实体店的样品到底该不该进入库存数据?等等诸如此类的问题。
也是在这个阶段，作为德国SAP中国的灯塔项目上品SAPERP上线，为上品的底层数据库夯实了基础。
第三阶段是2014年到2017年，是优化阶段。在这个阶段，上品实现了会员数据化，全面打通线上线下及微信会员。仅此一方面，上品每年节省60%的营销费用。在服务体验方面，取消收银台，让每一个导购的手持终端成为移动收银台。在购物体验方面，实现了线上下单，线下提货;实现了跨门店销售及跨店跨渠道无障碍退换货。最大化共享库存数据，提升供应链周转效率。在商品变价上，品牌商只需要提交新的价格单到供应商平台，就可以实现系统自动变价。在营销方面，实现了全店跨品牌跨专柜的满额减、多件多折等解决方案。
第四阶段是智慧阶段。上品科技负责人告诉《联商网》：“2018年上品正式迈入的智慧阶段。我们正在用已经拥有和正在建立的数据，围绕生活场景的全渠道数据化触点传达精准的顾客体验。”
据了解，上品在全渠道领域消费场景洞察的数据结果显示，他们取得了全面的成功。
通过APP和微商城下单后到店自提的订单占比达到13.9%，而到店自提的顾客在未来三个月内再次到店的占比为34%;在2017年店庆期间，通过PC端、app及微商城在线上发券，其中69%在实体店核销使用，其余31%在线上核销，大大提升了店庆期间消费者的到店触达。
由此可见实体店仍然是服装服饰类的主要消费场景。未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是消费者社交中心和体验中心，实体零售的内在逻辑在发生本质变化。
整个社会都在做新零售的转型，其根本是流量和转化率两个核心要素。阿里在推的天猫Outlets这个项目，也是通过线上渠道帮实体引流，通过营销、支付等新零售工具帮助实体实现转化。
传统奥莱转型新零售困难在哪?
变化是零售业的本质之一，通过新技术和适合消费者变化的商业模式转型创新，才可能实现持久的增长，而这个变化往往需要非连续性的突变才能够真正迭代。
做新零售变革最大的挑战不是技术和科技，而是企业的决心。这就有些像壮士断臂，决心永远大于技巧。上品是一家敢对自己“ 下狠手” 的企业，在决策之前大家可以提想法和意见，一旦决议就绝不回头。
据了解，之前上品在北京接待了一些中国名列前茅的零售商大佬们，他们专程带着团队到北京与上品探讨，企业数字化管理推了一半推不下去的原因最大的阻力还是来自内部。
出现上述现象也不难理解，现在零售企业大多数是单曲线模式，它的使命在于坚守，即对原有业务、员工、市场以及过去能力的坚守。跨进第二条曲线，意味着伤害了第一条曲线。但是，在当前的零售市场环境下，如果想获得持续的增长，就得像市场破坏企业一样去破坏我们自己。
在今天看来，新零售是我们的下一座山峰，新零售不是无奈的下山准备，而是勇敢者挑战的新高峰。而商品和会员的数据化是我们的装备，全渠道零售是我们的攻略，智能设备和大数据分析以及算法是让我们不断了解自己和优化自己的工具。新零售不是传统零售的升级，而是用户思维的进化和商业本质的迭代。
今天的上品，以共享心态愿为中国奥莱实现全渠道运营贡献自己的“十年经验”，赋能行业。商品商业负责人告诉《联商网》，“在未来，也希望各位大咖家的牛也放在我们这个大牧场里养。即便在信息技术日新月异的今天，上品的信息系统在整个百货零售行业仍然是领先地位，为了更多的应用场景，我们的技术团队一直在优化和迭代。如果上品在今天才开始选择做数据化和新零售，我们一定找一家可以给我们提供服务的机构，而不是自己创造。”
面对奥莱市场的机遇和巨头杀入，实体店只能是一个线下的流量入口。我们用品牌组合、营销内容、商品结构等构建流量流入的动力，再通过品牌落位、营销引导将整合而来的流量重新分配到各个品牌店铺实现转化。实体店是流量入口，同时APP也是流量入口，京东、天猫也是流量入口。实体店、APP、京东、天猫这些也同时都是渠道。如果你有一个渠道，那么你只有一个流量入口，如果你有多个渠道，你就有多个流量入口。
由此可见，中国奥莱实现全渠道运营已是迫在眉睫，也是迟早都要需要翻越的一座山，早动身比晚动身要好，更何况有上品这样的企业已经成功到达终点趟出的路。
