彭春霞/制图
证券时报记者 李树超
事业部制曾经被行业视为与股权激励配套的重要机制，但部分中小公司不得不承认这种尝试行不通。
近日，记者了解到，部分中小基金公司取消了事业部制架构，回归原有管理框架；以核心基金经理工作室为主要形式的事业部制，也因为核心投研人员的离任而“名存实亡”。
部分公募取消事业部制
据行业人士透露，沪上一家中小型公募近日内部发文称，根据公司经营管理需要，决定对公司部分架构做出调整，原来的“机构业务部”更名为“机构业务管理总部”，负责机构业务拓展。
无独有偶，以核心基金经理工作室为主要形式的事业部制也在今年受到重大调整。上半年，华北某中型基金公司的核心基金经理离职，其牵头的工作室回归旧的投研框架，事业部制也“名存实亡”。
事业部制是公募基金所做的重要探索。2014年4月，中欧基金率先尝试事业部制，此后，国泰、前海开源、九泰、华商、民生加银、招商、创金合信等十多家公司陆续开始部门事业部制改革，围绕核心投研、销售团队组建独立运作的事业部。
激励效果差异明显
股权激励和事业部制一般为中小公司视为留住人才、实施激励的配套措施。从近几年的实施效果看，事业部制确实一定程度上提升了核心人才的积极性，带来了规模和业绩上的收获，但也分散了公司的发展合力。
一位基金分析人士表示，据他观察，大型基金公司很少有实施事业部制的案例，一方面有着存量与增量利益博弈、股东方反对可能的原因，但最主要的还是公司在发展顺风顺水时，大型公募不愿意轻易去变更体制。
该人士认为，不少中小型公募把事业部制当作实现人才激励、“弯道超车”的机遇，但实施效果并不理想。对于部分公司而言，事业部制非但没能留住人才，反而对“兵微将寡”、资源稀缺的小公司进行了部门分割，资源被进一步分散，削弱了公司的发展能力。“以我了解的一家基金公司为例，几十人的机构业务部设置了十多个事业部，每个事业部只有三五个人，有的因为人员变更甚至只剩一个人，这一个人既要对接客户，又要做合同，管理内部办公业务……粗放的分工、低效的人力，让公司本来就稀缺的资源更加分散化。”
在这位基金分析人士看来，事业部制对能力全面的员工是好的平台，他们可以凭能力在事业部制中脱颖而出。但对绝大多数员工来说，事业部制让他们成为相对孤立的团队，公司的分工协同效应大大降低了。“事业部制限制了这些中小公募的发展。”
不过，也有业内人士认为，事业部制本身没有优劣之分，是否有效还要看公司如何具体执行。
北京一位中型公募副总经理表示，部分公募取消事业部制并不能否认事业部制的激励作用。“事业部制本身是一个很好的制度，将员工收入与管理规模、业绩等挂钩，是一种很好的激励机制，有的公司执行得比较彻底，取得很好的效果，如中欧、金鹰等很多采取事业部制的公司就做得相当成功，而有的公司只是"照猫画虎"，在实际执行中暴露出各种问题。”
“事业部制是一种激励方法，能否做好还在具体公司的合理安排，这是市场化的竞争和激励机制，需要在执行时得到中后台的配合，将新的制度顺利嫁接到公司原有体制架构上，避免"水土不服"。”该副总经理说。
