话虽这么说，但无休无止追逐利益，是每一个人的本性，无关行业、出身、种族。正如那句广为流传的格言所说：“如果有10%的利润,它就保证到处被使用；有20%的利润,它就活跃起来； 有50%的利润,它就铤而走险；为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险。”如果高于300%呢？恐怕人性会变成魔鬼了。
其实，人性一旦疯狂起来，比魔鬼还可怕。有利可图的时候，风险意识常常被抛到爪哇国去，仿佛那是来自天边的，遥不可及的童话。然而命运所赠送的所有礼物，都早已在暗中标好了价格；一旦遇到巨大的变数，“拉清单”只是分分钟的事情。真正应了那句歌词“吃了我的给我吐出来，拿了我的给我还回来”，各行各业，概莫能外。
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钢贸商的陨落
以大宗商品中的典型――钢铁为例，这一行具有很强的周期性，可谓是“三年不开张，开张吃三年”的样本。而在钢铁的上下游产业链中，就有这样一个群体，在短短的10年不到时间里，从风光无限，沦落到人人喊打，并且至今仍未翻身。
一个行业，为何会如此“冰火两重天”呢？说到底，还是与风险控制脱不了干系。
在行情好的时候，无论是钢厂还是钢贸商，赚钱的速度快得堪比印钞机；但行情一旦进入寒冬，往往会持续好几年，带给行业的，便是漫长而痛苦的等待，对那些在年景好的时候飘飘然，没有做好风险控制的企业，乃至整个细分行业而言，此时等待在前方的，必然是万劫不复的深渊。
熟悉钢铁贸易的都知道，这一行需要较高的入行门槛，可不是街角开个烟纸店那么简单：像钢铁这样的大宗商品，销量都是百吨、千吨起的，要实现正常的经营流转，不但要打通上下游间的关系，而且至少需要货值的3-4倍资金的支持。既要做好上游钢厂和下游钢铁用户的桥梁纽带，同时又要和银行保持良好的关系，以便拿到合理成本的资金。下面这张图就将这种关系一览无余：
从这张图上可以看出：银行，钢贸商，钢厂签三方协议，银行放钱给钢厂，钢厂产出的钢材所有权始终在银行手上，钢贸商先行支付20%的保证金与钢厂贷款利息，而钢贸商找到销路后，将待售货物的货款转给银行，银行给存储货物的仓库下达相对应吨数的指令，发出货物。
1.野心膨胀
钢贸商的成功并不是偶然，而是来源于其自身独创的两大法宝：“前店后库，入驻钢市”与“联保和担保模式”。其实这两者合一，才是他们的秘诀。然而这种模式，成就了贸易商，却也在风险来临时，像火烧连营一样，令其一损俱损。
由于其经营货物的特殊性，成本高昂，所以这些钢贸商一般将钢材铺面开在由老乡开设的钢市中。铺面后面就是堆货场，铺面楼上用于生活起居，形成了一个内部结合紧密的商业实体。如果一家缺少货物或资金，周围的老乡可以互相“串货”（意思就是没现货了先去老乡货场签单赊货，卖出之后，本金归还，利润自有）。这样很大程度上聚集了资源，降低了资金和现货的门槛，早期的资本原始积累开始完成。
但随着钢铁贸易量上升，上文所述的复杂的流程手续繁杂，效率低下，开始成为了钢贸商的进一步扩张的桎梏。钢贸商开始准备联合起来：绕开银行监管，自己想办法融资，实现产业和金融的一体化。
老乡们很快自发“合作化”：三户五户联合，形成联保体。为此服务的担保公司也大量应运而生。同时，钢贸商还在上海成立了商会，这是一个隐形的超级联保体（入会条件是5000万以上的身家，并在上海拥有房产），连银行也认可其实力和信誉，但也为后面的危机埋下了种子。
最终，银行放松了对实体货物的监管，对钢贸商采取了“重担保，轻质押”的措施，效率大大提高。大量贷款流入钢贸行业，产业发展如同滚雪球般，越来越大。连当时的商会会长都自豪地说“我们在银行那里没有一分钱的坏账”。
会长的自豪是有底气的：钢贸商成立了商会，商会给了银行定心丸，银行又成就了钢贸商，于是便又有更多的同乡加入到钢贸行业，这一切都在互惠互利中“良性循环”着。
2.成也杠杆，败也杠杆
好景不长，2008年全球金融海啸的到来，房地产，出口与投资三驾马车都受到阻碍，此时国家出台四万亿的经济刺激计划，要求银行大规模放贷以促进产业发展。资金需求大而信誉良好的钢贸商成了“香饽饽”，银行为了完成任务，也为了增加业绩，大大简化流程，开足马力向钢贸商放贷，对可能的风险置之不理。
银行的胆子大到什么程度呢？担保的主体钢材市场可以担保的额度可以为注册资本的10倍，这还只是向一家银行贷款，如果数家银行联合授信，最终可以使杠杆放大到100倍左右。想象一下资产价值只有5万的人，如果一夜之间突然获得了500万，第一件事会做什么？
有了钱的钢贸商，不再满足于老老实实从事贸易挣辛苦钱，而是动起了金融的脑筋。他们将贷来的钱用于炒股、炒房、买理财产品，甚至有一些人拿这些钱去买豪车、包总统套房、日日醉生梦死……
好景不长，2010年国家出台房地产调控政策，2011年因前期大量投资而产能野蛮扩张的钢材价格继续下滑，股市也进入了长达数年的熊市，此前春风得意，手握大笔现金的钢贸商，此时欲哭无泪：运营资金链断裂并陷入巨亏。
为了维护资金链安全，有人用信用卡还账，有的企业开始虚假做账，“动用非正常手段”使同一批钢材反复质押多家银行，拆东墙补西墙。至此钢贸的信贷危机全面爆发。
多米诺效应的口子一开，再关上是不可能的事，“一方有难，八方支援”的互保模式开始变成“火烧连营，一损俱损”的毒药。上万张信用卡严重透支，同时贷款无法收回形成银行的大量坏账。商会会长夸下的海口，此刻变成了绝佳的讽刺。
银行“晴天借伞，雨天收伞”的本质也原形毕露：银行开始上演“变脸”大戏，将钢贸公司列入谨慎型企业，对于收回的贷款不再续贷以控制损失，并接连起诉钢贸商以追讨欠款。有的银行甚至推出了逾期贷款减免方案，以求尽快收回资金。
3.究竟谁才是罪魁祸首？
笔者的答案是，谁都是，谁又都不是。灾难已经发生，追究罪魁祸首已经没有意义，唯一有意义的是吸取教训，防止重犯错误。
从钢贸商的角度而言，其独创的互保模式大幅降低了资金使用成本，有效提高了周转效率，但因自身条件所限，也有把控不严，无法有效识别“害群之马”的缺点，再加上行情好的时候预期过高，对行业的周期性认识不足，忽视了潜在的风险，所以才“起高楼、宴宾客、最后楼塌了”。
银行也难辞其咎：只看到了钢贸业务带来的巨大利益，而忽视了风险控制。而当危机来临时又对所有钢贸商“一刀切”，部分资质良好的企业也不予贷款，直接导致整个行业断崖式的落败，到头来银行自己也蒙受了巨大的损失。
还是那句老话：雪崩来时，没有一片雪花是无辜的。但愿，人类能够从一次又一次的惨案中吸取教训。
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农业巨头路易达孚的套保真经
对大宗商品而言，其不但具有很强的周期性，而且短期内的波动率也可以很强，后者意味着商品价格、汇率变化更加剧烈，而相比之下，国内企业多数处于产业链的低端，利润率常常薄如蝉翼，原材料价格和汇率的些微变化，就可能吞噬企业全部利润，碰到大幅度波动，更是可能血本无归――这不是危言耸听，而是有着许多血淋淋的事实，钢贸商的遭遇只是其中的一个片段。
风控不是临场救火，而是未雨绸缪。钢贸商的惨痛经历，固然与其自身商业模式的缺陷，以及银行为获利不择手段，风险意识薄弱有关，但也与时代的局限性密不可分：在钢贸商的时代，国内的钢材期货市场远没有今天这般完善，使得市场各方缺乏有效的套期保值工具，只能在现货市场的汪洋大海上，做一艘孤单的小船，难以抵挡狂风恶浪的袭击。
和钢材相比，国内农产品(000061,股吧)的期货市场发展则要成熟得多，也成为检验企业风控能力的绝佳战场：虽然现代农业已经一定程度上摆脱了靠天吃饭的模式，但由于农产品固有的栽培属性，天气的好坏，依然在很大程度上决定了当年的收成，进而左右农产品的价格。再加上农户获取信息的渠道单一，方法落后，往往市场信息传导至农夫处时，已经成为明日黄花，不但自身蒙受损失，也也加剧了行情的大起大落。 因而如何看待期货市场、是否会利用期货市场，成为风险控制能力强弱的一个重要标志。
同样是角逐中国的农产品加工市场，有些国内企业就是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，而有些外企就能做到稳健经营、基业长青。路易达孚就是后者的典型。
经历了近160年的新陈代谢，路易达孚已经成为了年销售额高达200多亿美元的大集团，已在50多个国家设立了分公司。在版图扩张上，路易达孚继承了拿破仑席卷欧洲大陆的霸气，在全球主要的粮食产地和交易集聚地都设立有机构。
在经营范围上，路易达孚的低调作风并不能掩盖其纵横整个农业、食品行业和金融业的野心。路易达孚集团不仅从事谷物、油料、油脂、饲料、大米、棉花、天然及人造纤维等农业项目，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各种食品制造。同时，它还把触角伸到了大宗商品国际贸易（电力、天然气、石油及石油产品）和金融业（各类债券和银行业经营）当中。
路易达孚之所以能横扫天下，固然首先得益于其经营策略，也与风险控制脱不了干系：可谓有史以来对风控要求最严格的公司之一，风险管理也是其最核心的竞争力之一。而价格风险管理就离不开期货工具，因此，期货已然成为路易达孚商业模式的组成部分。
1.原则 风控>利润
在期货操作上，路易达孚完全按照“头寸相同、方向相反”的原则严格进行100%套保，不考虑行情趋势的影响，这样做固然可能损失一些利润，但也将风险控制在了最低水平。
以路易达孚油厂采购大豆为例：
采购前，交易员会考虑国内大豆压榨是否盈利，压榨利润=国内销售的豆粕收益+豆油收益-大豆采购价格（升贴水+芝加哥交易市场价格）-其他压榨成本。如果能实现利润，油厂就可以进行采购，反之则不采购。2016年11月16日南美3月船期的贴水是120H（H指3月，单位：美分/蒲式耳），国内豆粕豆油4～5月基差都在80元，计算得出压榨毛利在30元左右，此时就可以锁定现有利润并决定采购了。
现在大豆都是双边周期，如果没有期货市场，像以前传统的操作模式，风险巨大。因此，行业已普遍在采购时锁定利润，风险管理的能力可以说达到国际水平了。
经常有人说，如果看涨，为什么要今天去卖，而不是明天去卖呢？反过来，如果是看跌，那么今天不买，明天去买不是更便宜吗？这样的疑问，恰恰反映了其没有理解套保的精髓，而是用分析趋势替代了套保，用主观代替了客观。
在路易达孚看来，分析趋势和套保是矛盾的，有趋势的话，就掺杂了个人对套保的理解。在路易达孚，套期保值最主要的实现手段就是基差交易，基差交易和趋势是没有关系的。
值得注意的是，虽然实施了100%的套保，但路易达孚认为，套保并不意味着把风险降到零，而是仍要承担风险的，只不过对风险的掌控能力更强了。利用期货市场之后，企业就有把握降低风险。
除了套保之外，客户也是一种风控，因为违约就意味着套保失败。路易达孚对客户要评估盈利、背景、母公司，对客户风险评估贯穿在每个环节中。对每个品种头寸风险每日评估，头寸报表每日全球集中，即每天通过报表管理品种，某个产品超过限度时就要降下来。每个客户都有限额，不超过限额怎么做都行，超限额再审批。对期货公司也要评估，不能只和一家期货公司做生意。
2.路易达孚，国内企业为何学不来？
路易达孚的套保经验固然令人叹为观止，但值得思考的是，中国的企业能做到这样么？
首先，国内的很多企业都对自身判断趋势的能力过于自信，认为自己搞现货搞了几十年，对项目判断总体来说还是比较准的。但路易达孚却认为，长期来看，每年能做到5%的利润就很好了，如果能达到8%就是暴利。但一些企业却看不上，甚至有18%、28%的盈利他们还要想一想。最后一旦看错趋势，最后的结果可能就是亏了18%、28%甚至更多。
其次，国内企业在运用期货时会受到更多局限――特 是民营企业。一方面，对民营企业来说，如果要做套保，就意味着资金方面可能会受到掣肘；另一方面，路易达孚锁定利润的时候，不仅仅是锁住上下游商品价格，甚至连外汇都要锁定，而对于民营企业，在没有足够资源保障的情况下，很难同时兼顾各方。
第三，很多企业不满足于套保的那点利润，想追求更高的回报率，很难抵挡诱惑，像路易达孚一样做到严格100%套保。当追求高回报率的时候，企业所面临的，也只能是承担更大风险。
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中国企业的觉醒
上面这三点原因，已经成为中国企业进一步做大的重要掣肘。随着中国企业进一步走出去，为了在业务和管理上提升自身的实力，在复杂多变的国际环境中灵活应变，在大宗商品这个古老而又弥久历新的行业中屹立不倒，越来越多的企业由粗放快速的扩张向精耕细作的管理转变，其中企业风险管理，正在成为许多我们耳熟能详的著名公司能够稳定经营，不断做强的重要法宝。
然而风控知易行难：正如路易达孚那样，一套完整有效的风险管理方法论和体系，贯穿于企业的各个部门和流程，如新业务的扩张，业务谈判，执行层面的物流、单证流和资金流的匹配和控制，价格风险控制等等，每个版块和环节无不体现了成功企业的管理智慧和严谨治理体系。
相比之下，许多中国企业由于起步晚，底子薄，依然困于经验和人才缺乏、方法未能体系化、学习与交流的渠道不通畅等、同时难以得到行业巨头和大咖分享的成功经验，因而在风控方面，“学费”交了不少，却依然难以为己所用。
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