李宁于1990年创建李宁公司（02331），由于其个人巨大的名人效应和当时国内体育品牌的缺失，李宁公司迅速获得了成功。至2008年北京奥运会，李宁本人最后一棒的奥运火炬拉力，将李宁公司推向最辉煌的顶点。其后公司一系列的运营失误，公司财务急剧恶化，股价暴跌，其长期雄踞的国产第一运动品牌地位，拱手让于安踏。本报告分析了李宁公司失误的原因，并提出相应的解决方案。
李宁公司在2008年北京奥运会形式一片大好的情况下，历经一系列的战略运营失误后，自2010年始，由盛转衰，不仅在其执意与国际品牌耐克、阿迪达斯的正面交锋中，败下阵来，其本来优势的国内地位，也被安踏颠覆。直至今日，尚难言完全走出经营困境。
站在今日的时点，回顾李宁的战略运营，对其过程进行研究，并期望找到未来的解决之道，是本文的主要目标。
0本案的主要问题
(1)误判形势，盲目扩张导致成本失控;
(2)定位失策，前后夹击，进退两难;
1本案例的背景分析
1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。
2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难――渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。直至今日，仍未走出困境。
2 问题之恶劣影响――战略失误的过程
自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。
正是2010年，李宁与安踏股价开始分化，其各项经营数据，亦被安踏全面超越，详细数据见后文分析。
运动产品作为消费品，经营不善则必然会在存货上出现问题，而李宁由于战略失误受到的最大冲击，正是来自库存压力。我们亦在后文展开论述。
我认为，库存的问题，只是结果，是战略失误的后果，所以，有必要先研究李宁公司战略是如何失误的。
(1)盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控
由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。
李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。
2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。
当然，成本的上升，不必然导致成本失控，问题还出在，李宁的销售收入2010年后止步不前。
对比安踏的成本支出占营业收入的比重，李宁的成本失控是显而易见的。
(2)定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化
2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。
2010年，李宁公司认为应该将营销的重心放在90后身上。沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，向高端转型，提高产品售价和定位，与阿迪和耐克的战场展开正面竞争。
其对年轻时尚的追求，使得作为运动精神的体育运动品牌租值受损。
在前文提及的M形消费结构中，高端的阿迪、耐克销售增长，低端策略的安踏也无问题，而被高端击退的李宁公司，却陷入M形的中端的尴尬，被高低两端前后夹击。其结果就是渠道扩张，销路不畅后的巨大库存压力。
从量上，我们很直观地能够感受到李宁公司存在的库存压力，在存货销售比方面，也同样处于失控状态，下图我们对比了李宁、安踏、耐克的库存量的控制能力，作为国际化的耐克，在全球销售的情况下，能够做到区间窄幅控制的库存销售占比，水平之高，可见一斑。而安踏的控制能力，不在耐克之下。
上面是从库存的绝对量和相对比重的控制来看，库存对李宁公司的打击从数据的时间上来看，非常长，整个调整从2010年，一直持续到2015后，甚至2016年，都未能完全消除影响。另外，我们从存货的周转天数，及应收账款的情况，也同样可见数据的恶化。
李宁公司存货周转天数的快速上升，始于2010年，一直到2015年中期才由顶点下降。可见存货对李宁的影响之大。
应收账款周转天数的快速上升，同样始于2010年，不过，其高点出现在2012年，2013开始即出现数据转好。这与其门店类型转变有关，后文再议。
在销售收入不济的情况下，成本飙升，最终导致李宁公司盈利能力、财务数据急剧恶化。
李宁公司毛利率和利润率的下跌的同时，安踏却保持稳定的态势。这利益于其多年深耕三、四线城市的策略，在做精低端时，适配了M形消费结构。
2010年以后的利润暴跌，使其股价暴跌，同时在去库存的过程中，展开了“大降价”的低价走量策略，这对李宁高端定位的战略形成致命打击，品牌形象倍受冲击，且同时波及自身的低端产品。
3李宁公司的战略调整
品牌管理方面，重新回到“一切皆有可能”，客户群体重新聚焦运动群体。
在2010年经营出现问题后，随即展开了战略的调整，首要任务转为对库存的清理、成本控制，首先对关闭了大量门店。同时，对开店的结构进行了调整。减少授权经销店，增加了直营店的比重。
直营店的好处在于可以实现更好的店铺质量管理，直面市场，有利于李宁公司掌握一线市场的信息，对设计的反馈，对市场的调整，更为快捷，同时能够面向消费者，而不是单纯经销商模式的甩货抢占市场份额。
对店铺质量的管控，是安踏成功的一个法宝。安踏在一二线城市，以及渠道下沉的三四线城市的店铺质量，有严格的把控，对非常重要的加盟店，安踏选择和加盟商合作开店，有的店甚至占股51%以上，相当于和加盟商联营。安踏年报有言：“最有效的零售渠道管理办法，是把自己视作零售公司，分销网络的可持续发展，店铺素质(位置、大小、店内装潢等)比店铺数目更为重要。”
通过直营店，积极打造互联网线上线下模式。直营店收入占比不断提升，电商收入从2014年实现从无到有，直至2016年占比12.8%。根据李宁公司的规划，未来在电商收入上希望进一步提高收入占比。
虽然李宁公司2016年中报利润扭亏为盈，上文图中也显示其存货、应收账款周转天数下降，毛利率和利润率都企稳回升，同时，股价也开始反弹。但是其成本支出，运营效率，存货的比例，和耐克一线品牌，以及本土市场第一的安踏，仍然有相当的差距。李宁公司仍然处于困难的转型期。
4对策建议
李宁公司由于2008年后的如日中天发展势头，盲目扩张，管理失控，有其内在原因。在2010年营收接近百亿的情况下，李宁的下一步战略传为“5年200亿”，在这种情况下，基于收入的回测要求，管理层必然会向高端追求利润，同时抢占市场份额，而这也必然要求其品牌形象向高端转化。但以当时李宁的设计、品质、门店管理，均未能达到与耐克、阿迪的直接竞争的能力，定价的失败，导致高库存清理高端产品沦为中低端，甚至冲击自身低端产品。
高端有品牌租值收入，低端有低收入人群需求，处于中端产品的李宁，受损严重，而其2010年的战略是抢占一二线城市，三四线城市市场份额被安踏抢占，这导致李宁的低端产品，也出现问题。
李宁公司的战略是基于2010年以后中国体育消费的向一线转化的趋势，而这刚好遭遇经济周期的下行形成的M形消费结构。
品牌管理的失误，导致李宁长期难以修复。
基于上述分析，我认为李宁可以实施的战略如下：
(1)品牌运营的一致性，加强门店形象维护，质量要严格把控，修复品牌。这一过程需要重新聚集“一切皆有可能”的运动精神;
(2)加强线上线下整合，特别是对门店销售进行大数据管控。设计要紧跟市场，各地区、各产品每天都需要返回李宁公司总部，对门店实施统筹的后台数据支持，并且及时反馈设计。对于销路好的产品，可以增加生产，对销售不畅的产品，及时打折促销。最大限度减少库存;
(3)高、中、低商产品品牌分离，诸如丰田汽车高端品牌雷克萨斯与丰田其他品牌分享，OPPO手机与步步高(002251,股吧)品牌分离，Nike与其高端品牌乔丹的分离。这样做的好处在于，高端品牌向上有机会突围，而中低端能够维持原有的品牌不受损。
5需要注意的问题
李宁公司的优势在于，其品牌认识度依然很高，而过去不善的经营，使得品牌受损。因此其战略的核心是重塑李宁公司受损的品牌形象，重新整合门店，重新提升李宁的产品品质。进一步整合产业链效率，财务数据的转好只是运营的结果。
（编辑：肖顺兰）
