本文转自微信公众号“第一海外金融”
7月5日，网传复星集团董事长郭广昌“失联”。
7月6日上午，复星集团发布声明称，当天郭广昌正在陕西西安参加第八届秦商大会并作主题发言，网上炒作纯属谣言及恶意诽谤。当天傍晚时分，郭广昌又回到上海办公室，与投资者进行了简短的电话会议，并全程直播，证明自己并未”失联“。
同时，对于投资者关注的复星集团的财务情况，郭广昌表示，“我对财务状况是非常满意的，未来还会不断完善”。他进一步称，(复星)整体负债率在降低，负债结构得到了很大改善，包括久期，也包括资金的来源，相对都很稳健。
近日，郭广昌在香港接受媒体采访时再次强调，复星会持续保持财务健康，并在降杠杆和继续发展中保持平衡，降杠杆是一个持续的过程，不能期望马上就改善，复星会逐年稳步改善。复星始终坚持价值投资，不盲目跟从市场，各项投资会在确保财务健康的前提下进行。
对于近期的股份回购举措，郭广昌表示，回购是因为公司股价被低估，集团财务状况稳健，作适度回购符合股东利益及整体发展方向，年内回购数量暂只占我们总的发行股份的0.5%。
以下为采访文字实录：
问：首先我想问一个比较大的问题。过去十年，复星在两个策略下，就是“保险+投资”，“中国动力嫁接全球资源”，您早先说过，未来十年会有新的方向，就是发展产业，还有围绕家庭需求去发展。这是不是代表复星的二次转型?为什么会有这样的想法?
郭广昌：复星的整个战略，是一以贯之的。只是说战略在不断的进化过程中，不是说突然就转过去了。复星一直强调，内生性增长、投资兼并收购，这是两轮驱动的。现在还是这样。比如，我们一直注重植根中国的发展，但我们觉得，为了能更好地发展，一定要全球化布局，在全球化布局里，我们提出的战略是“中国动力嫁接全球资源”。这些得不是说我就转掉了，而是战略进化的过程。
比如说，我们是有投资基因的公司，我资金来源怎样更好?所以我们提出“两轮驱动”，“保险+投资”的巴菲特的模式，这都是在复星的基础上一步步去进化的战略。
什么叫“进化”?进化就像一个武器一样，原来的武器，比如是步枪，现在是炮弹，这就是战略进化，就是你的能力在提升。现在我们的战略进化到什么程度?以前是眼睛看，现在可以用望远镜看，现在你有非常强的全球的搜索引擎。现在我们进化到什么程度?原来的搜索引擎还在不断的强化，比如“中国动力嫁接全球资源”，比如“保险+投资”，现在我们进一步进化我们的搜索引擎，又抓了两个搜索引擎，就是聚焦于家庭。所以我们说，我们的目标，就是满足现在中国家庭、全球家庭的“健康、快乐、富足”的需求。这是我们最重要的。另外一个搜索引擎，就是C2M，就是在客户端和M端，能穿透，形成智造全球幸福家庭的生态系统。这是我们要做的。所以，不是说我马上就转过去了，而是一个进化的过程，我就想强调这个意思。
问：从前复星给我们的印象，就是在海外买很多东西回来，之后是不是还是会这样，从全球资源来说?
郭广昌：我们还是会继续在全球寻找投资的机会。但同时，我们也会深化自身已经投资的企业和我们自己形成的企业的产业深度和技术高度。我们是强调“两条腿”走路。
第二，我们海外投资，投资不是目的，目的是为了更好地走出去、引进来。所以我们也有更多的项目海外投资之后，比如地中海俱乐部，现在加快在国内的发展。
第三，我们也不只是“买买买”，我们是有买有卖。我们把Ironshore卖了，大概25亿美元买的，5月1号正式完成交割了，已经回来约30亿美元。所以我们一直是有买有卖。我们非常注重财务健康，这五年我们负债率不断在降低，去年年底负债率是50.7%。
问：复星的债务成本，你觉得还有没有下降的空间?你最近说，觉得复星的财务很健康，会不会进一步把杠杆去掉?
郭广昌：复星会持续保持财务健康，并在降杠杆和继续发展中保持平衡，降杠杆是一个持续的过程，不能期望马上就改善，我们会逐年稳步改善。复星始终坚持价值投资，不盲目跟从市场，各项投资会在确保财务健康的前提下进行。
问：刚才提到C2M，我觉得你们很重视C2M，C2M怎样在你们“健康、快乐、富足”这三个方面落实?
郭广昌：比如母亲、家庭这一块，我用年轻家庭作为一个例子，我们怎样落实C2M?在线上，我们有宝宝树、亲宝宝，线下，我们触达C端的，能触达年轻家庭的，有和睦家医院，地中海俱乐部。线上线下，我们有触达C端的，触达C端，我们怎么跟制造端打通?用宝宝树来说，通过宝宝树，我们更懂得年轻家庭的核心痛点是什么。比如怀孕期间，可能对很多化学物质更敏感，所以根据这一点，我们跟有关厂家合作，有一个漱口水。比如对新生婴儿用的纸巾，我们跟自己一个投资的企业太阳纸业(002078,股吧)合作，创造了一款产品(纸巾)，专门是婴幼儿用的。这就是C2M闭环打穿一个很典型的例子。
当然，未来个性化的需求能提供，那就更好。每个母亲都是不一样的，包括未来的针对年轻家庭的保险产品，能提供个性化的服务。所以我们穿透C2M，不是不能完成，也不是我们一家能完成的。我们觉得，这是一种整体的思路和方式。
围绕年轻家庭，复星打造触达C端和在M端能跟C端需求快速发展的一个体系。包括我们Silver Cross童车，我们会根据每个家庭的需要定制产品，定制高端童车。甚至从怀孕开始，就可以自己想一下，什么样的童车最酷，我们可以做一些定制化的产品给你，妈妈最喜欢的，希望自己的宝宝在什么样的童车里，或喜欢什么样的颜色，把自己的名字放上去，还是怎样，她可以有自己的东西。我觉得，个性化的需求和大众化的生产，能很好地结合起来。我觉得这是很有意思的。
问：可以说是分两个阶段去做。一个，就是就大众需求生产大众都需要的，第二个阶段，就是个性化定制，你想要什么，我生产给你。你觉得这个周期多长，我们才能真的把C2M落实在中国市场?
郭广昌：以前，我们这三四十年的改革开放，基本满足了大家对物质的需求，而且某些低端产能上，是过剩了。现在随着大家对消费升级的需求的提高，个性化要求的提高，这个趋势在逐渐实现。另一方面，因为有了人工智能、大数据，对客户用人工智能、大数据甄别的技术，在逐渐成熟。第二，不仅仅在C端的甄别问题上，对需求的认识问题上，更重要的，在制造端，怎么进行柔性化的生产?利用互联网技术对制造端更柔性化地生产，同时成本又是工业化的成本，这方面，技术也在逐渐成熟。
问：工业化的成本，如果我们大批做同一件东西的时候，成本很低，如果是定制化的时候，成本就很高。
郭广昌：这就是我想讲的第二点，就是怎样通过柔性化的组织，用工业化的流水线，可以生产出单件产品。通过这十几年的摸索，有些企业已经很成熟了。比如，我们投资的红领，你可以订一件产品，但他给你的价格，当然会贵一点，但跟完全的人工定制那种不一样，他每件产品可以独特来设计，来制造，但还是在流水线上生产出来的。他摸索了将近十年，重塑他的生产过程。与之相对应的，整个社会实现这一点，还有一点，就是供应链要重组。以前一买，要买很多产品才行，供应链如果不能柔性化，也就满足不了你对生产柔性化的需求。这就是一个社会大变革。这个变革在某些领域，已经逐渐在实现了。这就需要一批企业去推动、发展。
复星抓住在C2M领域做得好的企业，我们投资他，然后帮他一起发展，进入复星整个生态系统。然后在这个生态系统里，相互赋能，相互支持。这就是我们要做的事。我觉得这个趋势正在加快地形成过程中，但需要时间。某些领域已经形成了，而且在加快的形成过程中。有人去推动，能领这个风气之先，那可能能做得更好、更快。
问：您认为要多长时间?
郭广昌：某些领域已经做得很快了。比如我们的红领，已经规模化了，比如从宝宝树，已经形成年轻家庭的服务体系，已经产业化，商业化了。宝宝树盈利情况已经不错了。所以已经在形成，在快速的形成过程中。
当然，你说全部形成，那谁也没有办法预测。
现在C端的个性化需求，尤其年轻人，要求越来越高了。只是说你能不能用合适的价格满足他的需求。为什么说国家在提供给侧改革?供给侧改革对一个企业的角度来说，就是你要低成本地满足消费升级，满足个性化需求。这就是作为一个微观企业要做的供给侧改革。复星要做的，也就是推动这样一种供给侧改革。
问：因为我们在香港定做一件西装，很贵。如果我去零售店买，会便宜很多。不明白为什么红领可以做到定制跟成本差不多的价格?
郭广昌：我建议你去看一趟，去看他的流水线，都是一件件生产出来的，你买一件衣服也行。但都是在工业流水上的，是机器化的。每个人有个电脑衣服过来，你要做什么事，就是利用把现代信息技术，跟原来的流水线完全不一样。原来做衬衫，每个人都做一样的衬衫，一批批做。而红领是每件衣服单独裁，但也是流水线，裁的人做裁的工作。每个人有个电脑，这件衣服要这么做，那件衣服要那么做。当然，对人的要求会高一点。
他那个衣服从原材料开始，有个身份证一样的东西，到这个工序时，电脑可以自动识别出这个衣服需要做哪些步骤，然后机器或人员可以识别这些信息，来进行一些改变。
所以用了现代信息技术，用了人工智能。就像现在实体店买东西，也不需要售货员了，这也是用了很多人工智能的东西。你可以去看一下，如果感兴趣，就要去看。
问：在五到八年里，希望复星有很大的用户群?
郭广昌：现在我们要抓住一个新的趋势。中国前十年二十年，是平台战略时代，所谓平台战略，就是充分利用移动互联网，消灭了很多没有价值的所谓中介，然后让C端和M端在大平台里，能撮合。但在这种情况下，其实C端更多的还是依赖大平台来推荐，M端更多的依赖大平台找到客户，触达客户。所以，平台的作用非常大。但C和M没有直接打穿。
现在一个趋势，C和M之间，要直接打穿。直接打穿有什么好处?M端能直接掌握C端的需求，来找到数据，快速反应C端的需求。这是一个新的趋势。
在这个新趋势里，复星要走到前面。我们不想成为另外一个平台，我们要在C2M这样一个新的趋势里，领风气之先，走在前面。
问：你没有平台的技术，怎么去做?
郭广昌：这就是先有鸡还是先有蛋的问题。有两种吸引顾客的方式。一种，你买流量，但那永远是别人的。你产品足够好的时候，人家是来找你的，酒香不怕巷子深。但“酒”要足够“香”。所以我们要做的，就是两个方面：第一，触达C端上，我们要发力做，我们希望复星在未来触达C端的日活量也能做到上亿。触达C端，有两种方式，一种是线上，比如我们的宝宝树，面对年轻家庭的，比如亲宝宝，一种是线下的生活场景，比如地中海俱乐部，BFC外滩金融中心，就是触达C端的生活场景。我们要做的，就是线上线下这些触达C端的平台，在One Fosun大平台里，把它打通。第二，更重要的，我们的着手点，不是买流量，不仅是把One Fosun平台打穿，更重要的是做更好的产品。我相信现在是产品为王、内容为王、Maker为王的时代。以前造了大量的同质的东西，这时候，需要一个大平台迅速卖出去，不管赚不赚得到钱，因为投资已经在那里了，他要卖出去。未来，希望有更好的内容提供者，能满足个性化需求。客户也不再是越便宜越好，只是通过一个平台，去买一个便宜的东西，而是需要找到一个途径，去买到他需要的东西，他希望M端是有利润的，希望能有品牌溢价。这两者把它打通。这个时代正在到来。
而复星在做这个事，我们是走在前面了。这就是未来我们的竞争优势。
问：您刚才说内容是最重要的，过去十年，复星是不是已经收购了足够的好的内容?
郭广昌：永远是不足够的。在这方面，我们已经有一定的领先性了，比如旅游，我们的两个产品，是最有产品力的。针对家庭旅游，可以说我们两个产品是最有产品力的，就是地中海俱乐部和亚特兰蒂斯。比如针对年轻家庭，我们宝宝树，在C端最有内容竞争力，我们持有的品牌，比如Silver Cross，和睦家医院，都是最好的，都是年轻家庭最愿意去的。其实我们前面的布局，都是围绕M端发力，只有在强大的M端发力，才能粘住C端。这两者之间，是相辅相成的。而不是说通过烧钱的方式，去烧出C端来，这不是我们要做的。我们就是要通过M端的产品力，粘住C端。这是我们要做的。
比如地中海俱乐部。旅游是个低频产品，我们怎么办?首先除了做原来的旅游产品外，一年来两次，已经算很多了，我们还要做Joyview，就是城市周边游，还有市中心，我们做Mini Club。这样家庭原来需求是低频的，就变成中频了，一个礼拜全家来一次，这就是一种改变，我们的战略做了改变。我们投资地中海俱乐部以后，我们提出来，你战略要改变。这样平时你来Mini Club，度假的时候，礼拜六可以去Joyview，去城市周边，度长假，可以去地中海俱乐部，小孩很喜欢。这样C端和M端变成一个直接的联系。而不是所有都要靠别人给我介绍客户，这样你就很被动。
那靠的是什么?靠的是个性化的产品，好的服务，产品力。一方面，我们要打造好的产品，产品力，吸引客户，让客户自己愿意上来，而不是一定要靠平台的力量。平台现在也在改，也希望产品越来越好，但更多的是你能让平台赚更多钱，这是最重要的。产品都差不多的情况下，就是他说了算，愿意把什么东西放上去。这就是店大欺客、客大欺店的关系，你能不能足够好?能穿透到C端，把他粘住，未来变成你自己的客户，然后你迅速反应他最新的需求。这才是最有效率的。我看到的一个健康的社会生态，是这样的生态。
问：过去五年，你们通过投资利润增长很高。之后你们在C端发力，你觉得这个增长率会不会开始会低一点，最后会发力?你怎么看?
郭广昌：我们不会做一个从这里转到那里的做法，而是战略的升级。我们通过战略升级，目标就是更好地服务客户，其结果就是盈利的上升。所以我做的所有事情，都会更好地服务客户，更有效率服务客户同时，提升我们的股东回报。对复星后面几年利润的增长，我们很有信心。
问：3月份的记者会时，你提过，你们的股价被低估了。你觉得跟投资人看公司的落差在什么地方?
郭广昌：其实也不是落差。任何一个企业，尤其是复星这样的，是有一个被认可、理解的过程的。就像你对我们提的C2M这些问题，不是一下子能理解的。复星走在了很多概念的前面，是领先的。但这些东西，要得到大家认可，有个过程。我觉得，一我们是被低估的，但我也相信我们逐渐会被认可。这两者，我同时有信心。只是需要，一我们持续做得更好，二我们要持续地沟通。这两者都做的话，对我们的股价得到合适的认可，是有信心的。
问：最近公司有很多回购的股份，是觉得真的被低估了，还是因为什么原因?
郭广昌：回购是因为公司股价被低估，集团财务状况稳健，作适度回购符合股东利益及整体发展方向，年内回购数量暂只占我们总的发行股份的0.5%，我们对复星的实际商业价值充满信心，会适当运用并维护我们的回购程序。(注：根据复星国际(11.96, -0.04, -0.33%)股东会通过的议案，复星国际董事会被授权每年可以回购不超过已发行股份10%的股票。折算到股份数，就是8.57亿股。)
问：投资方面，我们看了很多内地的企业，他们很想走出去，因为人民币贬值，觉得中国的机会越来越少了。但你强调了几点，你觉得中国才是复星的重心。为什么你跟他们的看法会有些不同?
郭广昌：全球来说，有这么巨大的市场，而且正在发生消费升级，用现代信息技术对产业进行改造，实现C2M市场。只有中国。这是巨大的机会。
第二，复星最懂中国，虽然我们全球化布局，我们已经是植根于中国的一个有全球能力的企业，有全球整合资源能力的企业，但毕竟我们的根，最深的，还是在中国。所以机会在中国，我们最强的在中国。其实全球布局、全球整合资源的目的，是为了更好地在中国发展。
在未来，没有全球能力的企业，在中国，也会被淘汰。面对这样13亿人口的市场，要在这样一个市场做到最强，没有全球化能力，肯定不行。在这样一个市场里，一定是全球的所有人都会来竞争，没有一个强的企业会说，不要中国市场。那这种情况下，如果你没有全球化能力，别人有，那你就处于劣势了。一个美国企业要来中国竞争，他要有全球化布局的能力。如果一个中国企业没有在美国整合资源的能力，天然就已经输给他了，或者某一环上就输给他了。所以，我们必须要有全球化的能力。
对复星来说，不是投在哪里的问题，而是全球化整合人才资源、技术资源、客户资源，已经是必然的选择。这种整合里，中国是我们的根，中国是最大的市场，中国是发展最快的。怎么可能不深耕中国呢?这是非常天然的一个分析趋势。
问：现在才积极出去投资、收购的这些企业，是不是已经慢了一步了?
郭广昌：机会永远在。别人我们没有办法评论，要真正懂得一个企业，是不容易的。我们只能学习别人，懂得自己该怎么做。所以别的企业我没办法评论。复星也不是一味“买买买”，我们也有卖。所以我们是从整合资源，提升竞争力的角度去考虑，不是为了买，也不是为了卖。我围绕的一切，是为了更好地服务客户，提升自身的全球整合能力，这是我们要做的，提升我们的产业深度和技术高度，这是我们要做的。
问：未来会不会多用IPO、退出的方法?
郭广昌：在财务安排方面，要多几个眼，其中就包括我们增加旗下企业的IPO，增加资产流动性，同时，具备海内海外的融资能力，在发债上，除了跟银行合作，在公开市场的能力方面，我们国内国外都做得不错。包括如何更好地发挥好我们经营的保险公司的资金，这都是复星现在多眼布局的组成部分。
问：现在有其他的分拆上市计划吗?还有多少项目?
郭广昌：具体的数字和计划，因为是上市公司，我们不敢披露什么东西。但我只能说，复星一定会积极推动成熟企业上市，增加整个集团的流动性。（编辑：刘瑞）
