人往高处走，哪知高处挤破头。
二十多岁的年轻人自嘲为工具人，在欲望与消沉间摇摆，而三十多岁的职场中层们，则把“中年危机”挂在嘴边，觉得35岁是人生末日。诸多现象，都指向了职场的上升通道与流动性问题。
参差多态乃幸福之源，“管理线+技术线”的双通道成长体系，是否能够解决人才晋升发展的梗阻难题？
当外部环境改变，互联网行业面临更大增长压力时，人才战略是否需要从“筛选型思维”向“培育型思维”转变？
谁在决定人才的晋升与去留？90%管理者都是内部培养的京东，技术人才的空间有多大？
本期《把脉》，我们求解职场晋升与职级管理中的问题。
鹏 = 京东招聘负责人 王鹏
智 = 中欧国际工商学院管理学助理教授 王安智
多赛道有利员工晋升 但谨防“专家”变“备胎”
脉：我们看到一个现象，因为人才饱和、竞争压力加大以及业务扩张减慢等原因，一些公司的晋升相比以前越来越难了。这个情况您怎么看？
智：如果赛道只有一个，那的确会越来越难，但是如果有一些新的赛道被创造出来，晋升就不一定会越来越难。
回顾历史，欧洲中世纪黑死病结束之后，有所谓“农业革命”，农业集聚发展，原本是靠人工去做农耕，因为人口锐减，需要工业化集聚，农机具进来帮忙后，整个生产升级了，更多的人投入到这个产业中。后来在工业革命时也有同样的情况，在工厂中，大量新的就业岗位被创造出来。
今天在一个行业里头，如果赛道一直很单一，而且所有人都觉得必须爬着同样的一个晋升阶梯上去，才能够把这个赛道走完，晋升就会变越来越难。在这个过程当中，如果有办法创造新的赛道，那晋升难就不一定是必然现象。
脉：对于一个行业、一个经济体来说，我们可以去创造新的赛道，那对于一家公司而言呢？
智：加入中欧国际工商学院之前，我在台湾一家销售型企业有8年左右的咨询经验，我们连续做了好几年的员工意见调研，发觉说到某一个阶段，员工会告诉我们说晋升太难，这是很多销售型企业的一个通病，饼画在那里，看起来很好，但我吃不到，永远只有极少部分的人能够占到这个好处。
在这个过程当中，他们的确也想要往所谓专家型的晋升路线去前进。但是在这个转型的过程当中有一个很大的难点，不论是企业或者是员工自己，都觉得专家型的路线是一条备胎的路线，我今天管理线走不上去了，只好去专家线。
这样的话，虽然把新的赛道规划出来，但却有点像河流的主流跟支流，主流的流量还是很大的时候，支流虽然被创造出来，但是其实它分担到的功能，没有想象当中那么大。
脉：您刚提到一个很有意思的比喻，就是有人感觉专家线是“备胎”。很多大公司都有两条职业通道，即管理通道和专家通道。据您观察，这种方式成功吗？
智：我觉得也许可以问自己一个问题，就是当公司企业里头一个优秀的人才来面对这两条线的时候，他有没有一种必须要再三思量之后才能取舍的感觉。如果把专家线当成是一个备胎，那我面对这两条线的时候，我没有什么取舍的感觉，一定是先选择A，走不通了再走B，那如果是这样的话，我就不会定义这是一个成功的企业内的赛道搭建。
另外有一个更深层的问题就是，专家在企业里面到底是怎么被看待的？作为一位高级的专家，跟作为部门的高管，在企业里头有没有巨大待遇差异。高管感觉就是一方大将有战功，今天如果是一个背后支援的专家，就会觉得你对公司没有产值。如果用这样的视角来看待，那这个体系不会成功。
面对专家线，要有新的绩效评价体系（performance appraisal），比如说他到底怎么样把人培育出来，在他手上能培养出几个大将。如果全公司都尊重这样的人，这种培育型的思维能够被建立起来，那么这样一种专家线的搭建，我觉得才会走得比较长远。
脉：您在华人企业的发展上有很多研究，这个问题是不是也跟“权力文化”有关？
智：我觉得这关系到两种类型的思维，一种是筛选型，一种是培育型。
这种现象背后挖深一点，就是筛选型的思维，其实现在很多华人的企业家都是这样想的，行业变化太快了，所以我需要源源不绝的人来当我的人才库，帮助我打赢这场仗。我与其去培育一个人，不如一批又一批地把人筛选进来，选择最好的人来帮助我。
筛选型思维认为，如果你在这个过程当中挺不住扛不住压力，或者是表现不够好，被某些机制筛选掉了，那就是你的命。如果有办法挺过第一波还活着的人，我再想办法培育你。有很多企业家走的是筛选型思维的路线。
反过头来说，培育型的思维就是，今天不管招进来的人是谁，基本的关卡如果过了以后，我想办法把你培育成长起来，让你未来成为具有影响力的人才。
这两个思维我不能说谁对谁错，应该是讲，不同的思维，适用的场景跟产业发展的阶段是不一样的。
今天如果是一个野蛮生长的阶段，企业刚刚开始，不管怎么做都能成的阶段，那也许筛选型的思维是很好用的。
但我们今天绝大多数企业面对的场景是什么？我们也许不再能够面对一个高速增长的时代，也许也不再有源源不绝的人是你可以拿来使用的。90后95后的思维理念也都不一样，是不是还能够把人才当作叫外卖的时候送来的餐具一样，吃完就一起丢掉？
面对不再快速增长的经营环境，培育型的思维会自然而然跳出来。目前很多人习惯性的思维就是筛选型，这个转换本身对企业来说也是比较痛苦的。
京东90%的管理者为内部培养，1/4是90后
脉：京东目前是什么样一个状况，京东有没有晋升难的情况？
鹏：这个还是要看不同的公司的发展情况，如果一家互联网公司的业务增长很快，那它一定会需要更多的人才引入，也会给予优秀人才更多的晋升机会，京东始终都希望能够鼓励年轻人才快速成长，并给与更大的晋升、加薪等政策倾斜。
脉：那京东每年的晋升比例是多少？如何确保晋升过程公平？
鹏：首先，京东内部是有非常公平的人才盘点机制，针对不同的员工，会看他是不是“高潜”，相对应的晋升和淘汰都会有。同时对于校招员工，4年会不设比例地晋升，我们有技术类员工，毕业三年就升到了T8（注：京东内部的职级序列，相当于“技术专家”）。
这里还有一个数据，目前京东近90%的管理者都是内部培养的，1/4以上的管理者都是90后；2020年年初的晋升中，88%的都是85后；57.5%的都是90后，特别值得关注的是，19年初晋升无95后，20年初首次95后人员晋升，并且占比达到11.7%。
脉：网上会有很多京东职级所对应的薪酬表，这些传言准确吗？京东你们介意员工经常把京东的职级和BAT等大厂的做比较吗？你们如何保证京东的职级及相应的待遇有竞争力？
鹏：传言毕竟是传言嘛，但京东可以肯定的说，在技术、产研类的岗位上，从同行业的角度来说是在最靠前的10%这个范畴内，薪酬也在行业中是比较有竞争性的，至于网上传的各种版本的薪酬表，劝大家还是不信谣，不传谣哈。
另外，除了职级薪酬待遇外，京东的竞争力还会体现在对员工尊严感和幸福感的打造上。比如最近推出的京东员工意外身故，全力资助员工子女至22岁等措施，还有安居计划，福利产假，京东幼儿园等等。
脉： 在京东，不能晋升的同事，就必须离开吗？
鹏：肯定不是这样的，我们会提供转岗、异动等选择机制，希望能帮助这些员工找到更合适的岗位。
脉：很多公司都会有“专家线“和”管理线“两条成长路径，京东是否也是如此？在做好技术人才的职业成长路径规划上，京东是怎么样做的？
鹏：京东员工有P、T、M三种序列，除了M是管理线之外，P、T两条线都可以称之为专家线，这些成长路径会因人而异，有的博士管培生一进来之后就是按管理线进行培养，有的员工则是会按专家线来培养，但这些序列是可以随时转换调整的，因此每个员工的发展空间都很大，成长路径也很自由。
脉：在京东，技术专家，他们能调动的资源、获得的回报及在公司的地位，是否和相应级别的管理人才是对等的？
鹏：其实在京东内部，职级并不是很重要，更看重的是协作和沟通，简单来说，京东尊重每位员工，同时也会提供平等的工作机会和公平的价值回报。
绩效评估如果是找个工具打分 就太容易了
脉：谈晋升离不开绩效评估，王教授怎么看各种绩效评估工具，比如360评估等所发挥的作用？
智： 今天有很多企业拿性格测评、360评估来当作是绩效评估的一环，美其名曰我从很多不同的角度来看员工做的好还是不好，但一旦你这样做了以后，下一次他要面对这个测评的时候，他会怎么填呢？我知道企业要这样类型的人，所以下一次做这个测评的时候，我就想办法把自己填成那个样子，某些熟练的填答者，他到最后就知道要创造出一种伪装，你在这个测评中能够得到的真实信息就越来越少。
互联网比传统产业做事快速，有弹性，但有时会太急于看到结果了，等不及到下一个季度，希望这个月底甚至这周结束的时候，就要看到一些改变，以至于把很多类似的测评工具拿来跟绩效做挂钩，其实就影响了所有人对待这件事情的态度，从长期性视角变成短期思维，在测评的过程中，会想办法去做一些事，讲难听点是欺骗，好听点就是形象管理（impression management），去展现出一个别人比较想要看到的形象。
脉：但有的公司管理能力可能不是那么成熟，不希望过于仰仗主观判断，想借助一套客观的工具去评估员工的表现，这个困境该如何处理？
智：这些测评开发出来的时候，都不是为了绩效评估而发展出来的工具，其实都是为了更加了解自己或更加了解他人而设计出来。当你拿它来做绩效评估的时候，这其实是一种错置。
这个错置之所以会发生，是因为我们不想只拿硬生生的绩效指标来评估这个人，但是我们也不想花力气去创造出其它真正为绩效评估这个目的而服务的测评工具。所以我们就在市面上寻找某一些可以用的工具，然后心里想说八九不离十吧，就拿它来用。可是这些工具被创造出来的时候，事实上是为了更加理解这个人或别人或某种群体而创造出来的。所以对于每一家企业来说，我觉得走定制的路线，把绩效评估做更细致的规划，是很必要的。
怎么样去量化或者是系统化科学化地把效益测量出来，这是每个企业都必须要去想的。在企业规模很小的时候，不一定要是一套非常具有规模的测评工具，但背后的思维应该是一样的。对于某一些具有高度管理直觉的人来讲，他其实是可以参透这件事情。
绩效其实没办法偷懒的，不是说你找一个工具，你打打分，那就太容易了。
脉：在京东，哪些因素会影响到京东员工的晋升？能力、业绩、与领导关系、与同事关系，这些因素中，哪个对晋升影响最大？
鹏：其实能否晋升，说到底还是要拿业绩说话，京东是严格的OKR管理机制，在这种机制下，可以给员工充分的发挥空间，也充分信任员工，之前有员工一年之内连升了3级，就是因为他做了个从无到有的业务，所以能力和业绩是最重要的因素吧。
脉：在京东看来，职级制度对于人才管理的最大作用是什么？目前运作情况怎么样？会定期根据内外部情况来调整更新吗？
鹏：职级制度只是管理工具之一，也会是一种针对员工的激励手段，我们日常也会不断进行内外部的市场调研，对标各个一线大厂，然后随时对相关制度进行调整更新。
脉：对于京东而言，建立职级制度的同时，如何防止演变成等级压制和官僚主义，影响企业的协作？
鹏：目前的职级制度相对管理扁平化。京东有一个Big Boss管理体系，讲究的是小集团、大业务，通过Big Boss向前端充分授权，面向客户的人拥有更大的决策权，而且这种机制会使主人翁意识得到全员贯彻，这也就避免了等级压制和官僚主义，让一线业务单元真正成为发动机。
(注：Big Boss是京东面对庞大组织，在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，自我摸索出的一套管理体系，其核心的理念就是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。)
脉：那如何看待学历、年龄、性别等因素对技术人才成长的影响？
鹏：学历在职场中是敲门砖，但不代表能否把工作干好。而年龄在京东更不是问题，京东一直都认为与年轻人对话的时候，就是与未来相遇的时刻。可以说，目前年轻人已经成为京东发展的生力军，公司近4成员工是90后，近9成的管理者是80后甚至90后。有的人可能觉得技术人才大部分都是男生，但其实女生做技术更受欢迎，在团队中也更容易协作沟通，毕竟“物以稀为贵”嘛。
企业要基业长青 人才战略需要转为“培育型思维”
脉：刚王教授提到了一个特别重要的词“培育型思维”。最近大家在讨论哪些互联网公司是“流量型”，哪些又是“技术型”。
智：所谓流量型的企业，走的就是筛选型思维路线，技术型的企业其实必须走培育型的思维，那所以我刚才提到说这个没有是非对错，我今天如果是希望能够从流量型着手，然后把这个企业的市值做到极大化，在他这个目标达成的时候，我就要把这个企业卖掉，那你从头到尾都是用筛选性的思维，好像没有什么问题。
但今天，如果一家企业要做长久，就需要培育型思维来匹配。今天很多流量型的企业也会发现说，终究我好像不一定能够把流量变现。
苹果一路飞黄腾达地发展起来，就是靠做起了一个生态系统。苹果可以成为一家一直活着的企业，不是没有道理。苹果是一家技术型的企业，我想不会有人反对。苹果是筛选型思维，还是培育型思维的企业，我想答案大家应该都没有什么争议。
脉：最后是一个帮求职者问的问题。哪类人才是目前京东引进的重点？面试京东时，想谈个好的职级与薪酬，该怎么做？
鹏：年轻人才和高端技术人才一直都是京东需要的，目前国际化人才也是重点，我们希望找到那些行业中的大咖，把他们吸引到京东来。如果说传统的HR是造船者，那京东希望能当一个造梦者，随着业务快速发展，人才缺口肯定也会持续增加，所以从长远来看，我们会向各领域的优秀专业人才始终敞开大门。
面试时候最看重求职者身上的特质是他是否足够真实，其次才是看这个求职者是否更匹配、是否对企业的未来发展有信心。总之，你要带一个人出海，不是教他如何造船，而是激起他对大海的渴望。
本期《把脉》笔记
如果赛道一直很单一，而且所有人都觉得必须爬着同样的一个晋升阶梯上去，才能够把这个赛道走完，晋升就会变越来越难。
如果把专家线当成是备胎，就不是一个成功的企业内的赛道搭建。
做好企业人才管理，关系到两种类型的思维，一种是筛选型，一种是培育型。
京东对于校招员工，4年会不设比例地晋升。
京东近90%的管理者都是内部培养的，1/4以上的管理者都是90后。
许多人才测评工具都不是为了绩效评估而发展出来的工具，其实都是为了更加了解自己或更加了解他人而设计出来。拿来做绩效评估其实是一种错置。
绩效其实没办法偷懒的，不是说你找一个工具，你打打分，那就太容易了。
向前端充分授权，面向客户的人拥有更大的决策权，这种机制会使主人翁意识得到全员贯彻，这也就避免了等级压制和官僚主义。
流量型的企业，走的就是筛选型思维路线，技术型的企业必须走的是培育型的思维。一家企业要做长久，就需要培育型思维来匹配。
要吸引更多技术型人才，打造技术品牌和技术文化氛围挺关键。
京东面试时候最看重求职者身上的特质是他是否足够真实，其次才是看这个求职者是否更匹配、是否对企业的未来发展有信心。
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