如何看到真正的危机，如何破茧而出，如何创新商业模式，2009年的中国家纺，家纺业传统粗放式的盈利模式遭到日益明显的侵蚀。当金融危机、人民币升值、价格大战、资金紧张的局面过后，传统的家纺企业必须创造新的差异性，实现产业价值基因的突变。
一、中国家纺企业外销市场的自我救赎之路
从2009年1-9月家用纺织品出口73.97亿美元,较上年同期减少12.77%，增速较纺织品服装整体出口速度（-11.11%低.66个百分点。下半年国际上对我国家纺产品的需求仍比较旺盛，但是整体上出口价格有不同程度的下降，对企业的盈利造成了负面影响。2010年3-4月之后，国际市场的需求能否依然保持强劲目前还是个疑问，企业对后市不能过于乐观。
金融危机的到来加速了国内家纺企业的变革，尤其是外销企业更是积极探索生存和发展之道。外销企业不变革、不寻求新的发展思路、不催生新的市场、不通过一系列内外整顿动作来适应整体行业的发展，如果仍旧依赖过去的成本控制、依赖OEM、依赖外销、依赖剥夺客户利益牟利，被牵着鼻子跑的命运无异于坐以待毙，为此中国家纺行业外销企业于2009年针对性展开了如下自我救赎之路。
救赎一：快速的产业聚合之路
为降低企业运作成本，提升市场竞争力，原来游离于产业集群之外的企业迅速聚拢到一起，促使产业基地的格局更加集约化、明朗化。产业集群地有制造企业多、物流直达四面八方、信息流大和配套完整等优势，除了配套加工成本低外，采购信息、商家资源销售成本也很低。
救赎二：加快产业转移之路
受土地成本、能源成本、劳动力成本快速上升和生态环境约束，资源密集型产业和劳动密集型产业的发展受到制约，产业结构优化升级压力增加，东南沿海地区纺织产业向中西部梯度转移步伐加快。最近，河南、四川、重庆、江西等地争先恐后举行招商会议，大力邀请广东企业到当地建厂。
救赎三：企业管理规范化
纺织行业正处在转型升级的关键时期，受国际金融危机影响，部分企业生产经营难度加大。进一步加强企业管理，是贯彻落实科学发展观，加快转变发展方式的必然要求，是促进企业降本增效，提高产品质量和企业竞争力的重要举措，是促进纺织工业调整和振兴，有效应对国际金融危机的有效措施。
救赎四：外销企业转内销
国外市场经济萧条，并不断有对中国纺织的反倾销发生，外销市场严重受阻，外销企业势必调头争抢国内市场。金融危机对外销企业的影响最大，过去完全依赖外销的企业现在开始转向内销。很多外销转内销的企业都获得一定的销售增长。
救赎五：库存变革与战略性采购之路
外贸采购环境正在发生着急剧变化。首先，国际零售商的“零库存”生存模式，正在使订单日益变小。那些交付周期短、可以适应小量采购、快速补货的供货商尤其受到欢迎，这样可以最大限度地降低存货和减价风险。其次，随着这次金融危机的演变，整个家纺外贸的采购模式也将彻底发生变化，即便经济回暖，类似的采购方式也将延续。因此国内的家纺企业也应该相应地采取新对策，踏准新节奏，重新上路。
救赎六：拓展网络销售
受金融危机影响，厂商为降低运作成本、拓宽销路，获得市场竞争优势，逐渐重视网络营销。互联网在今天的广泛运用也决定了电子商务的可行性，众多家纺企业纷纷展开网络营销取得巨大成功。
二、谁动了我的奶酪——2009中国家纺产业的价值转移
1、价值转移，消费觉醒
★消费快速升级：伴随着经济的发展和中产阶层的崛起，家纺产品的消费正处于升级之中；个性消费、场景消费、搭配消费、快速消费将逐渐成为主流趋势。
★市场逐步细分：需求的多元化和个性化，使得市场细分化，家纺市场可按消费价值观和消费者生命周期细分为多个各具特色的市场，如时尚平价青年市场、质量大众中年市场等。
★品类分割化，“大家纺”并未成为主流
虽然不少品牌都在提“大家纺”的概念，但在实际运营中受限于组货能力、终端面积、营销管理水平等各种因素，各品牌基本上都是以自己的传统产品为主，在部分门店少量配置其它家纺产品，如罗莱、富安娜、梦洁等均以床品为主。罗莱的床品类（包括套件、被芯、枕芯）占其销售额的94%，梦洁则占83%（另外，床垫占了9%）。大家纺主要还停留在口号阶段，并没有成为经营的主流。
整个家纺市场被人为分割为家居布艺窗帘、床上用品、家饰品等多个割裂的市场，各品类之间不能作为“整体家纺”而实现客流共享，刺激消费，从而提高单店平效。家纺的“软装饰”功能不能充分发挥，家纺难以成为时尚性消费品，消费潜力难以充分挖掘。
土木方圆预测未来10年，家纺消费者价值选择的5大价值排序是品牌、终端体验、产品丰富性和特色、性价比、购买便捷性；四大趋势是娱乐化、个性化、体验式、情感化，家纺消费将会成为人们家庭娱乐的一种生活方式。
2、决胜终端不如决胜开端
目前家纺企业的同质化问题极其显著，作为一个劳动密集型、进入门槛低的行业，众多的中小型家纺企业选择了模仿，纷纷模仿罗莱等强势家纺企业的一些做法，结果呢并没有获得很好的效果，一个系统即便完全复制过来，也未必在自己的组织中发挥效用。世界最根本的竞争是标准之间的竞争，标准的竞争无外乎三种，模仿标准者，这是百分之九十八以上家纺企业正在做的事情；参与标准者，主动选择改变被动局面，参与制定游戏规则；领导者，选择自主建立自己的标准，走符合自己定位的发展之路。决胜终端不如决胜开端，构建自身的商业模式至关重要。
3、行业集中度的转移——海门着力打造全球家纺供应基地
位于江苏省海门市三星镇的中国叠石桥国际家纺城经过数十年的发展，从在夹缝中生存的“地摊市场”成为闻名全国的家纺之都，在总面积35万平方米土地上创造了总生产规模超过500亿元的产业群。在全球制造业不断向中国转移的今天，随着叠石桥家纺市场三期工程大刀阔斧的投建接近尾声，中国叠石桥国际家纺城已经成为全球家纺产业供应与生产基地。
三、向家纺产业破坏者学习——寻找流失的产业值
当zara等产业破坏者打破了服装奢侈消费运营商原有的商业模式，众多服装商的应对方式却耐人寻味：他们复制了破坏者的商业模式，彻底转换了自己的价值基因。
随着家纺市场的发展，消费需求结构有了显著的改变。如果家纺企业仍不改进商业模式，必然造成产品结构单一和同质化、品牌建设泛泛化、渠道同质化、赢利模式同质化、竞争手段粗放简单、企业创新乏力的结局。在整个家纺行业的快速增长时期，经营模式同质化的弊端还能暂时被行业的高速成长所掩盖，一些企业依靠着搭行业高速成长的顺风车获得生存和发展。但是，一旦家纺行业进入缓慢增长时期，或者外部宏观环境发生改变，如金融危机的来临和房地产市场的低迷，经营模式的雷同将引起众多企业对同一市场的激烈争夺。
1、打破领先企业制定的游戏规则
我国家纺行业目前正从成长期步入发展期，家纺行业正处于一个竞争整合阶段，国内家纺产品企业的竞争也从产品价格的单一竞争进入以品牌、营销网络、服务、人才和管理以及企业规模等多方面的综合水平的竞争。新的竞争模式提醒我们企业的经营模式需要转型和创新。只有转型和创新，才能找到未来的路。随着家纺产业的高速发展，广告轰炸、明星代言、价格战等传统的营销手法已经越来越难引起客户的购买欲望。单纯的战术竞争，已很难解决企业日趋复杂的结构化系统化问题。那么，如何创新呢？
产品战略、品牌、研发、渠道，是决定家用纺织品生产企业在行业内竞争地位的四个关键因素。但是，这四个方面正是富安娜、罗莱、梦洁这些领先品牌花费十年之功才建立起来的，它们已经成为这些领先品牌抓住先发优势而构建的竞争壁垒和市场规则。富安娜们之所以强势，其竞争优势就来源于它们拥有的这些资源，这些资源之所以能够充分发挥作用，是以行业既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则正是富安娜们所倡导并竭力维护的。
行业规模越大、发展时间越久远、越景气，这些游戏规则就越是根深蒂固。对于大多数企业而言，获得竞争资格的关键就源于遵守这些游戏规则的能力。
2、从价值链的薄弱环节找到突破口
根据价值链理论，利润往往隐藏在价值链的薄弱环节。什么是价值链的薄弱环节呢？如果企业提供的产品和服务，不能满足直接客户的需求，那么这一环节就是价值链的薄弱环节，利润就在这里；反过来说，如果企业提供的产品性能已经超出足够使用的程度，产品所应用的技术也就足够成熟，这时，这个环节成为同质化环节，利润就不在此环节。
作为一家希望获得更高利润、从而创造全新的商业模式的家纺企业来讲，需要强化家纺行业价值链的薄弱环节，改善那些阻碍创造价值、而业绩较差的上下游企业，以独特的方式强化薄弱环节。家纺行业（主要是床品家纺）的产业链包括：棉花原料、纤维制造、纺纱、坯布织造、设计（面料、花型、款式）、印染、绣花、加工、库存、品牌营销、物流、渠道，最后到达消费者的手中。在这样一条产业链中，价值链的薄弱环节主要集中在设计环节、印染环节、库存环节、品牌和渠道环节。
四、逃离平庸，中国家纺行业内销市场的出路在商业模式创新
家纺领域同质化特征明显，为数众多的家纺企业均定位于中高端市场、而“直营+加盟”是企业的销售通式，其可能导致的结果是，家纺领域的第一轮竞争将演化为渠道的竞争。
2009年9月10日，罗莱家纺股份有限公司（罗莱家纺，002293.SZ）登陆中小板，成为A股市场首个家纺类上市企业。而2009年12月30日，深圳市富安娜家居用品股份有限公司也相继成为家纺行业第二家上市企业。家纺业一直游弋在资本市场之外，除市场培育较晚之外，与业内未形成有效的商业模式不无关系，而罗莱家纺与富安娜能够获得投资人的认可，正是由于率先构建了相对清晰的商业模式，并取得了行业领先地位。研究显示，定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线，同时以“直营＋加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道，是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。
通过对2009宏观经济环境和消费发展趋势的深入分析，借鉴其它成熟消费品行业的发展经验，我们认为家纺企业可以逃离平庸的路径：
聚焦细分价值。最符合未来趋势的市场细分方式是以消费价值观来细分市场，未来家纺市场可细分为廉价消费、质量大众、时尚平价、精致质量、精致时尚、奢华个性等多个市场，企业应综合各细分市场的现有规模、发展潜力、竞争状况、与企业能力的匹配性等因素，聚焦于最合适的价值细分市场，为目标消费者提供最贴切的价值。
聚焦核心环节。根据对价值细分市场的选择，找出影响细分市场竞争的最关键的产业链环节，集中资源于这些核心环节，持续投资，形成真正的核心竞争力。目前大多数家纺企业眉毛胡子一把抓，既想做外销市场，又想做内销市场，一、二、三线城市都想做，结果什么都做不好，所以我们建议先做专，做好一套市场的赢利模式后再去复制扩大。
完善品类组合。提供品类齐全、款式丰富的家纺产品，真正满足消费者一站式购物和家居软装潢的需求。目前中国家纺内销市场的走势是越来越走整体化模式了，从市场调查的结果看，90%以上的消费者希望到“一站式”店铺里购物，希望家纺能够整体化。从这几年上海家纺展会品牌参展的情况来看，品牌的整体化趋势也越来越明显，比如窗帘、床品、毛浴巾和家居饰品等的配套展示。而这种配套展示也比较符合目前国内消费者和加盟商的需求，所以我们认为中国家纺行业将走向整体化，窗帘、床品家居饰品必将进行组合搭配，整体家居店铺是以后比较强劲的发展模式。
实现系统竞争。基于细分市场的选择，提供适合细分市场需求的差异化的产品，构建明晰的终端选址模型和标准的终端管理模式，精准提炼品牌诉求、创新品牌推广，逐步打造整合和快速反应的供应链，实现可持续的系统竞争能力。
山溪在无路可走的时候纵身一跃，会跳出一条瀑布。丘吉尔曾说过：经历一场危机会让你的人生变得完美。相信家纺企业在危机中找对了方向，积蓄好力量，就可以在经受洗礼后会凤凰涅，变得更加璀璨。
来源：家纺时代
